Stratejik planlamada öncelikler ve sonrası…

Özelleştirmeden öteye başka ‘özelleştirmeler’ de var. Şirket ve markalarınıza sahip çıkın. Onları yok pahasına küresel sermayeye kaptırmayın…

HAİN tuzaklarla dolu iğrenç kalkışmaya milletçe gerekli cevabı verdik. İşler normale dönmek üzere. Ekonomide ciddi gelişmeler var.

Rusya’yla ilişkiler düzelme yolunda. Konut kredi faizleri aşağıya iniyor. Yakın gelecekte kredi kartlarında taksit sayısı artacak. Enflasyon hiç olmadığı kadar kontrol altına alınabilir. Önümüzdeki günlerde tüketici güveninde hatırı sayılır yükselmeler olacak.

İşte, tam da bu ortamda kurumsal şirketlerde stratejik planlama çalışmaları başlamış bulunuyor. Küresel siyasetteki değişkenler ve düzelme eğilimindeki ekonomimiz bu işin uzmanlarını epey ümitlendirmiş durumda. Asla korku ve endişeye gerek yok!..

EKONOMİYE GÜVEN ÖNEMLİ

Güncel olayların etkisi bir tarafa; çoğu şirket aslında olası gelişmelere uyum sağlayacak bir stratejik planın ne olduğunu zaten bilir. Peki, böylesine değişken ortamlarda stratejik planlamaya ‘bazı değerlerini sat kurtul’ formülünü koymak doğru mudur?

Normal ortamlarda geçmişte yaşanan deneyimleri hatırlamak, literatüre göz atıp yol haritasını yenilemek, konuyla ilgili konferanslara katılıp taze bilgilere sahip olmak çoğu zaman stratejik plan için yeterli görülebilir.

Lâkin hızla değişen küresel olaylara bakıldığında artık bu böyle değildir. Stratejik planlamanın klasik şablonu ve onun ezberlenmiş kabulleri hızla değişmektedir. Üstelik içinde bulunduğumuz günler ülkemiz açısından doğru planlamaya olan ihtiyacı daha da arttırmaktadır.

Klasik kabullere göre kalite prensiplerini yenilemek, kaynak yönetimini düzenlemek, mali porteyi revize etmek örgütsel dönüşümü dengeye oturtmak beşeri kaynakları optimize ederek mevcut piyasa içinde yeniden konumlanmak artık yeterli değildir.

Hele de bu unsurları birkaç cümleye sığdırıp -sanki hiçbir şey olmamış gibi- ‘vizyon misyon’ etiketiyle kolayca ambalajlamak eski bir geleneğin sürekli tekrarlanmasından ibarettir.

Çoğu yönetici stratejik planlamayı normal zamanlardaki ifadesiyle şöyle tarif edebilir: “Stratejik planlama ufku görmek ve ona göre vaziyet alma halidir!” bugün ufku değil; ufkun ötesini görmek önemli hale gelmiştir!

KÜRESEL ETKİLERE DİKKAT!

Ufkun ötesinde sadece iktisat biliminin klasik kabulleri değil; küresel anlamda politik egzersizler, eskiden yeniye dönüşmüş ideolojiler, sosyo-psikolojik değişimler, oyun kurucuların planları, çevrenin değişken meteorolojisi ve global ölçekteki yeni işbirlikleri vardır. Ve tabii fırtınalı havalarda pusuya yatan kimi ‘kurtlar’ da bulunabilir!

Örneğin son günlerde Rusya’yla normalleşme eğilimine giren ülkemizin stratejik planlama çalışmalarında önemli bir yeri olacaktır. Kim bilir; bundan böyle belki de ‘dünyanın sessiz devleri’ global özelleştirme adına bizden pay kapmayı daha hızlı kovalayacaktır.

Tam da burada ‘global özelleştirmeyi’ biraz açmakta yarar var. Aslına bakarsanız ‘yerel özelleştirme’ ile ‘global özelleştirme’ arasında hep önemli farklar olagelmiştir.

Daha 1970’lerin başında yazdığı bir kitapta iktisat felsefesinin ünlü ismi Peter F. Drucker şöyle demektedir: “Yakın geleceği önceden görüp, iktidarların kamuya ait şirket ve endüstrileri elden çıkarmak anlamında ‘özelleştirme’ tanımını ilk ben kurguladım. ‘The Economist’ bu ifadenin eleştirisini yaparken ‘bu sözcük büyük bir saçmalık ve gerçekleşme olanağı bulunmayan bir sayıklamadır!’ diyerek benimle alay edip durdu. Ben bu tanımı kullandıktan sekiz yıl sonra Margaret Thatcher İngiltere’de başbakan oldu ve her türden özelleştirmenin önünü açtı. 1986’da Fransa Başbakanı muhafazakâr Jacques Chirac ise ‘özelleştirme’yi benimsemekle kalmadı, kendinden sonra iktidara gelen sosyalistler bile global yaklaşımlı özelleştirmelere geçti!”

ÖZELLEŞTİRMENİN ‘ÖZELLEŞTİRİLMESİ’

Sonra ne oldu? Bildiğimiz ‘özelleştirme’ yerellikten çıktı uluslararası hale geldi. Üstelik bu tür özelleştirmeler devlet eliyle değil, çok büyük şirketler kanalıyla yapılmaya başlandı.

Günümüzdeki özelleştirmeler kamuya ait şirket ve endüstrilerin özel sektöre devriyle özgürleştirilmesi anlamına gelmiyor artık. Özelleştirme olgusu global ölçekte büyük balığın küçük balığı yutmasına dönüşüyor bugün.

Yutulup hemen hazmedilen şey ise gelişmekte olan ülkelerdeki hedef sektörlerdir. Üstelik bunların büyük bölümü bizim özel sektörümüzün büyük fedakârlıklarla kurduğu kendi stratejik sektörleridir. Bu ifadeden sonra gelmek istediğimiz geleneksel tespit yine şudur: Gerçek özelleştirme bize göre hantallaşmış devletçiliğin katı anlayışına karşı atılımcı sermayenin alabildiğine demokratikleştirilmesidir. Atıl yapılaşmaların yeniden canlandırılması; üretken hale getirilmesi demektir.

Fakat şimdi devir değişmiştir; yerel sermaye değil, bundan böyle ‘global sermaye’ devrededir. Uluslararası sermeye yelpazesi içine tahmin edilmeyen ülkeler de girecek, adlarından hiç olmadığı kadar söz ettirebileceklerdir. Bu sürece ‘özelleştirme içinde özelleştirme’ de diyebiliriz.

ŞİRKETİNİZİ KOLAY KAPTIRMAYIN

Küresel sermaye oyuncuları ile global ölçekte fırsat kollayanlar artık büyük balıklar haline gelmiştir.

Uluslararası şirketler tıpkı Yunan mitolojisindeki ‘Hydra’ gibi doymaz masal yaratıklarına dönüşmüştür. Bu süreç, eskinin yerel özelleştirmeleriyle yetinmeyen; küreselleşmeden nemalanıp beslendikten sonra küçük büyük demeyip -yerel özel sektörü bile-anında hazmedebilen çok başlı yaratıklara benzemektedir.

İşte, stratejik planlamayı kurgularken bu gerçeği en başa koymalısınız! 1950’lerden sonra serpilip gelişen özel sektörümüz zaman içinde bin bir badireyi atlatıp bugünlere gelmişken küresel dünyanın büyük balıklarına yem olmamalıdır.

Unutmamalıyız ki ‘büyük balıklar’ Türkiye’de marka olmuş, kitlesel portföyü olan şirketleri seçiyor.

HER KONUDA GERÇEKÇİ OLUN

Stratejik planlamanın teknik yönü için tamamlayıcı birkaç önerimiz daha olacak. Bunlar literatürde ya da uygulamada sık karşılaşılan ayrıntılardan değil. Basit tavsiyeler halinde:

Stratejik planlamada öncelikler hiyerarşisini ortak akılla dizayn edin. Zaman sizin ne yaptığınızı değil, stratejiden ne anladığınızı ortaya koyacaktır. Ortak akıl ise üst yönetiminizdeki çok sesliliktir. Stratejik planlama sıkıntılı dönemlerde büyük problemleri çözme sanatıdır. Kâğıtları yemden karıp dağıtmakla problemleri çözemezsiniz. Problem kâğıtlarda değil, kendi değerlerine sahip olmakta zorlanan şirketlerin aklında gizlidir.

Stratejik planlamada geleceği kurgularken panik yapmamak önemlidir. Başarılı planlamacılar kurgulanan her sürecin anında yönetilmesine çalışır, ona can suyu verirler. Yönetilmeyen kurgu sadece ‘iyi niyet’ olarak kalmaya ve sararıp solmaya mahkûmdur.

‘Benchmarking’ olmadan stratejik planlamadan bahsedilemez. Karşılaştırmalar sadece içsel aktiviteler üzerinden yapılmaz. Başkalarının -özellikle de yabancıların- beyin kıvrımları arasındaki gizli niyetleri iyi okumak gerekir.

‘5 N KURALI’NI UNUTMAYIN!

Stratejik planlama ilk bakışta düşünsel bir yaklaşım gibi görünse de o tipik bir eylemler bütünüdür. Tıpkı bir tespihin taneleri gibi dizilen düşünceler doğru zamanlamayla eyleme dönüşür. Planlama amaçlı alınan kararların eyleme dönüşmesinde tek yol zamanı iyi ayarlamaktır. Zaman yönetimi planlamayı yapan beyinlerin tamamının ‘ama’sız ‘fakat’sız olur vermesiyle amacına ulaşır. Stratejik planın katmanları çıkılan yola uygun bir biçimde optimize edilmemişse olası sapmalar kaçınılmazdır. Eylemleri optimize etmek için olasılıkların iyi belirlenmesi, ‘A’ şıkkı yanında ‘B’ ve ‘C’ şıklarının yedekte tutulması gerekir. İçinde korku ve endişe olan planlarda beklenmeyen kötü sürprizler kaçınılmazdır.

‘Az laf çok iş’ kuralına uyan planlar benimsenmelidir. Bulanık, dolambaçlı, kaçamak, lastikli ifadelere yer verilmemelidir. Stratejik plan yakın geleceğin anayasasıdır. Açık seçik, duru, anlaşılabilir olmalıdır. Ve her zaman söylenen şu sözcükler daima hatırda tutulmalıdır: Stratejik plan bu sorulara yanıt vermekle yükümlüdür; ‘neredeyiz?’, ‘nereye gidiyoruz?’, ‘nerede olmalıyız?’, ‘niçin?’ ve ‘ne zaman?’.

Nur Demirok / Para