Değişen müşteriler ve değişen çalışanlar

Dünya değişiyor ve değişirken iş yapış biçimlerini de dönüştürüyor. Dünyanın değişmesi çalışanları, çalışanların değişmesi ise şirketleri ve iş dünyasını etkiliyor.

Eskiden insanlar iş ararlardı, şimdi şirketler çalışacakları binlerini arıyorlar. “Çalıştıracakları” değil, çalışacakları birilerini. Süreç, işçi olmaktan, iş ortağı ve partner olmaya evriliyor. Artık bir firmanın, çalışanları ile müşterisi arasında bir fark gözetmemesi gerekiyor.

Şüphesiz bu gelişmelerin bir kısmını pazarlamacılara borçluyuz. İnsan kaynakları ve kariyer dünyasındaki değişimi mercek altına almadan önce pazarlama dünyasını kısaca gözden geçirmekte fayda var.

Satışın eski şaaşalı günlerinde, insanlar ürünü buldukları anda alıyorlardı, çünkü organize üretim ve perakende söz konusu değildi ve ürün bulunurluğu bile sıkıntılıydı. Sanayi devrimi ye fabrikalarla birlikte ürün bolluğu yaşanmaya başladı ve bu da beraberinde rekabeti getirdi. Rekabet ve arz fazlası ise pazarlama ve reklamın doğuşunu sağladı. Böylece promosyon ortaya çıktı. Yani artık tüketiciyi ikna etmek gerekiyordu. Bu durum tüketiciyi giderek güçlendirdi ve günümüzdeki Prosumer’ı (üreten tüketici) ortaya çıkardı.

Prosumer, profesyonel veya üretici (producer) ile tüketici (consumer) teriminin bir araya gelmesinden oluşuyor. Bu terimi ilk olarak Alvin Toffler, 1970’te Gelecek Şoku – Future Shock. isimli kitabında dile getirdi. Toffler, 1980’de yazdığı Üçüncü Dalga – The Third Wave kitabında bu konuyu derinlemesine inceledi ve söz konusu terimi literatüre kattı.

Tüketicinin giderek güçlenmesiyle, insanoğlunun özbenliği ve saygınlık duygusu da güçleniyordu. Artık hepimiz aldığımız ürünlerde anlam arar olduk. Biz tüketiciler aynı zamanda birer bordrolu çalışandık ve yaşadığımız bu içsel değişimi çalıştığımız şirketlere de yansıtmamız kaçınılmazdı.

İlk önce anlamlı bir iş için çalıştığımıza ikna olmak istedik. Amaç, eskiden sadece yönetim tarafından şekillendirilip uygulanırken, sonradan çalışanlar da bu amaç duygusuna dahil oldular. Üreten tüketicinin ürünlere müdahale edebilmesi, bordrolu birer çalışan da olan bu kişilerin çalıştıkları işyerlerinde de benzer işbirlikleri talep etmesine önayak oldu. Yıllar boyu çoğu işverenin bir sorunmuş gibi yaklaştığı sendika olgusunun altında yatan nokta da buydu. Çalışanlar çalışma şartlarına müda-hil olmak istiyorlardı. İnsan Kaynakları çalışanların bu müdahil olma isteğine hemen uyum sağlayamazken pazarlamacılar bu •* durumu lehlerine çevirmeyi başardılar. Müşterilerine, madem katılmak istiyorsunuz, buyurun katılın dediler ve ortaya muhteşem pazarlama kampanyaları çıkmaya başladı.

İK’cıların bu noktada anlaması gereken nokta, çalışanın aslında maaş, yemek, servis gibi şeylerle değil, bizzat şirkete değer katmakla ilgilendiğiydi. Günümüzde bunu hâlâ anlayamayan, çalışanlara sadece emir yağdıran şirketler bulunuyor. Bu şirketlerin birkaç yıl içinde çalıştıracakları kimseyi bulamayacaklarını öngörmek zor değil.

Günümüzde İK’cı ve işe alımcıların en büyük serzenişi şudur: “Görüşmeye çağırdığımız adayların yarısı bile görüşmeye gelmiyor.”

Artık kişiler de çalışacakları şirketleri seçiyorlar. Bu yüzden de evet, her görüşmeye gelmiyorlar ve kariyerlerini kendileri belirliyorlar. Aynı zamanda birer tüketici olan bu çalışanların, yaşadıkları değişimi işyerlerine yansıtmaması beklenemezdi. Böylece yeni bir “çalışan” profili doğdu. Eşzamanlı olarak iş dünyasının içinden gelen birkaç akım da bunu destekledi. Bu akımlardan en önemlileri ortak akıl ve pozitif yönetimdi.

Ortak akıl ve gönüllülük çağı

Bir İK’cı olarak yaptığımız anketlere ve İK çevrelerinde yapılan araştırmalara göre çalışanların bir şirketten en büyük beklentisi, mutlu ve huzurlu bir çalışma ortamı.

Anlayacağınız, sanayi devriminden bu yana çok zaman geçti. Çalışma biçimleri, insan kaynakları politikaları ve hatta eğitim sistemi bile sanayi devrimine göre biçimlendirilmişken, reklam ve pazarlamadaki gelişmeler ve teknolojik ilerlemeler bilinen doğrulan tepetaklak etti. Başlangıçta müşterilere sunulan vaatler, eğitimden yönetime toplumun her kesiminden insanı etkisi altında alarak çalışan mutluluğu ve eğlenceli işler kavramlarını ortaya çıkardı. Sonrasında telefon, internet gibi iletişim araçlarının önünü açtığı geniş iletişim ağı ve özgürlüğüyle birlikte bunlar çok daha rahat şekilde herkese ulaşmaya başladı.

Günümüzde motivasyon amacıyla şirketlerde kullanılan ceza ve ödül sistemlerinin artık işe yaramadığının herkes farkında. Artık çalışanlar daha yüce bir amaç istiyor. Bu en çok kâr amacı gütmeden işbirliği ve gönüllülükle yapılan işlerde kendini gösteriyor.

Oysa sadece kara odaklanan işlerde beklenen başarı gelmiyor. Harvard’lı profesör Yochai Benkler’in yaptığı araştırmalara göre1 şirket çalışanlarının yüzde 30’u işbirliği yaparken yüzde 70’i işbirliği yapmıyor, ama bu durum gönüllü topluluklarda tam tersi oranda. Gönüllü topluluklardaki kişilerin yüzde 70’i işbirliği yaparken işbirliğine yanaşmayanların oranı yüzde 30. Gönüllülük kavramı üzerinde duran ve bu konuda kitaplar yazan Benkler, bu araştırmalarının eşliğinde, gönüllülük konusunun geleceğin iş dünyasında büyük önem taşıdığını belirtiyor.

Yani şirketler de sivil toplum kuruluşları gibi ortak akılla yönetilecekler ve çalışanların yeteneği şirket için büyük önem taşıyacak. Bu bir açıdan, ilerleyen yıllarda üst düzey yönetici sayısında azalmaya yol açarken, uzmanlaşmanın ve proje bazlı çalışmanın da önünü açacak gibi görünüyor. Özellikle yeni kuşağın girişimciliğe yönelmesinin en büyük nedenlerinden birini de bu oluşturuyor.

İnsanların işbirliği ve gönüllülük yapısındaki uğraşlara yöneldiğine ilk elden tanık olduğumuz yer sosyal medya. İnsanlar sosyal medyayı dahil ettikleri işbirliklerinden çok ciddi sonuçlar alıyorlar. Ayrıca açık kaynak yazılımları inanılmaz gelişmeler gösteriyor. Linux, Wikipedia gibi sistemler tamamen işbirliği ve gönüllülük esası üzerinden yürüyor. İşbirliği ve gönüllülük sonucu hem daha başarılı projeler ortaya çıkıyor hem de şirketlerin başarı ve motivasyonları çok yükseliyor. Örneğin Apple sadece İPhone’u ve onun işletim sistemini geliştiriyor, ama uygulamalar dediğimiz asıl kullanıcıların kullandığı bölümleri başka şirketler veya freelance çalışan yazılımcılar üretiyor. Burada artık 11 yaşında bir yazılımcının bile yazılım geliştirip bu döngüye katılabildiği büyük bir işbirliği ekosistemi çıkıyor.

Pozitif yönetim

2000’li yıllarda ortaya atılan bu kavramı daha iyi anlayabilmek için biraz pozitif psikolojiden söz etmek gerekiyor.

1980’li yıllarda güçlenen hümanist yaklaşımın devamı olarak ortaya çıkan pozitif psikoloji, klasik psikoloji gibi insanların ruhsal bozukluklarına çare aramak yerine insanları mutlu eden şeylere, olumlu düşünme biçimlerine, hoşgörü ve neşeye odaklanır.

Pozitif yönetim ise tıpkı pozitif psikolojide olduğu gibi iyi, doğru ve güzele odaklanır. İş hayatındaki sorun ve bozuklukları mercek altına almaktan çok, çalışanları mutlu eden, olumlu düşünmesini sağlayan, hoşgörülü ve neşeli çalışanlarla dolu işyerleri oluşturma hedefindedir.

Pozitif psikolojiyi şu basit örnekle açıklayabiliriz. Bir A işletmemiz var. Bu işletmede hesaplar kontrol ediliyor, denetlemeler yapılıyor, çalışanlar disiplin altına alınmaya çalışılıyor, maliyetler kısılıyor ve tasarruf edildiği sanılıyor. Çalışanlar genel müdüre hiç ulaşamıyor, hatta genel müdürün yüzünü bile görmüyorlar. Onlara baktığınızda genel bir tatsızlık havası hâkim. Yemekler kalitesiz, çalışma ortamına soluk renkler hâkim ve genel müdür herkesin korkulu rüyası. Çalışanlar cumartesi günü bile tam gün çalışıyor. Müdür, servis masrafı yapıp gelmişken tam gün çalışıp gitsinler, diyor. Çalışanlara bir tek maaş veriliyor. Başka bir yan hakları da yok, motive olmalarını sağlayacak herhangi bir şeyden yoksunlar.

Bir de B işletmemiz var. Bu işletmede görev verilen kişilere güveniliyor; kendi özerk çalışmalarını yürüten bu kişilere yetki ve sorumluluk veriliyor. Otokontrol mekanizması gayet güzel işliyor ve belli dönemler haricinde denetim yapılmıyor. Çalışanlar maliyet olarak görülmüyor ve onlara yapılan harcamaların verimi artırdığı anlaşılmış durumda. Çalışanlar istedikleri anda üst yöneticilere ulaşabiliyor. Genel müdür de çalışanlarla birlikte aynı mekânda çalışıyor. Yemekler bir harika. Haftanın bir günü temalı yemek çıkıyor. Bir hafta Osmanlı mutfağı, diğer hafta Fransız mutfağı… Çalışma ortamı ferah ve cıvıl cıvıl. Çalışanlara yöneticileri tarafından değer veriliyor ve çalışanlar bu yüzden daha mutlu.

Şimdi düşünün bakalım, hangi işletme daha başarılı olacak. Daha doğrusu işletmeler insanlardan oluştuğuna göre hangi çalışanlar daha mutlu ve üretkenler? Elbette hepimiz B şirketini tercih ederiz. Daha yaratıcı olacağımız ve bu sayede daha çok katma değer sağlayacağımız yer B şirketidir.

Sanayi çağı ve bolluk döneminin ardından insanlar, daha çok mutluluğun peşine düştüler ve bu durum pozitif yönetimi ortaya çıkardı. İnsan kaynaklan departmanları artık çalışanlarını daha fazla mutlu ederek kendilerine bağlamanın yolunu arıyorlar. Çünkü mutsuz çalışanların mutlu müşteriler getirmesi imkânsız görünüyor. Yani pazarlamacılar müşteriler için ne yapıyorsa, İK’cılar da çalışanlar için aynısını yapmak zorunda.

Pozitif yönetim uygulamaları, çalışanın kendini önemli ve değerli hissetmesi üzerine kurulmuş durumda. Böylece çalışanlar şirketlerine daha çok bağlanacak ve bu durum ciroları daha da yükseltip şirketi daha uzun ömürlü ve başarılı hale getirecek.

Senin kuşağın benim kuşağım

İnsanları kategorize eden burçlar dünyasını bilirsiniz. İkizler mi? Hımm… Zor insan. Koç, çok iyi yönetici! Balık, sulu göz, boşver gitsin… Benzer bir durumdan iş dünyası için de söz etmek mümkün. Dönemin şartlarına göre insanları genellemek, hele hele iş dünyasındaysak, çoğu açıdan kolaylık sağlıyormuş gibi görünse de, yine her zamanki gibi bu kuşak meselesini çok fazla genellemeye başladığımız ortada.

Y’ler girişimci ve asi, X’ler sessiz ve rekabetçi, BB’ler iktidar ve otorite meraklısı diye kestirip atıyoruz. Hatta İK’cılar şirketlerine hemen kuşak eğitimlerini aldırdılar ve bu karmaşayı eğitimle çözmeye çalıştılar; fakat sonuç koca bir sıfır.

Kuşak meselesinde milyonlarca insanın tamamen birbirine benzediği yanılgısı şirketleri büyük yanlışa götürebilir. O yüzden kuşak meselesine şu ifadeyle başlamakta fayda var:

“Bugünlerde gençler kontrolden çıkmış durumda. Kaba bir şekilde yemek yiyorlar, yetişkinlere karşı saygısızlar, ebeveynlerine karşı çıkıyorlar ve öğretmenlerini sinirlendiriyorlar… ” Yukarıdaki cümle Y kuşağı için mi yoksa Z kuşağı için mi söylenmiş? Yoksa X kuşağı mı kast ediliyor? Bazılarınız tam da bugünün gençleri için söylenmiş diyebilirsiniz. Aslında hiçbiri değil. Bu sözlerin, 2364 yıl önce MÖ 350 yılında Aristotales tarafından sarf edildiği anlatılır. Kuşaklara ve kuşak çatışmalarına geçmeden önce işte aklımızda bu çerçeveyi tutmakta fayda var.

Kuşak meselesi ABD kökenli. O yüzden kültürel ve siyasal gelişmelerin ürünü olan kuşakların ülkeden ülkeye farklılık gösterebileceği de unutulmamalı. ABD veya Avrupa’daki bir X kuşağı ile Türkiye’de yaşayan bir X kuşağı şüphesiz ki aynı özellikleri taşımıyor. Tüm dünyada en çok benzerlik gösteren kuşak Y ve Z kuşağı. Çünkü enformasyonun erişilebilir olduğu internet çağında büyüdüler; sosyal medya, aldıkları eğitim ve yabancı dil bilgileriyle açık iletişim kuruyorlar ve yurtdışındaki akranlarıyla da sosyal medya ve internet kanalıyla iletişim halindeler. Kuşak meselesinin ortaya çıkmasının ve şirketlerin gündemine girme sürecinin Y kuşağıyla başlamış olmasını da buna bağlayabiliriz.

Kuşaklar, uzamanlar tarafından, bebek patlaması kuşağı, X kuşağı, Y kuşağı ve Z kuşağı olarak ayrılıyor. Günümüzde iş hayatında yer alan en etkili kuşaklar ise X ve Y kuşakları. Yine de kuşaklara ilişkin bilgiler kişiye güre değişiyor. Çünkü aynı kuşaktan da olsalar her birinin ayrı bir yaşantısı, eğitimi ve bireysel özellikleri var! Ayrıca o yıllar arasında doğduğu için kişi o kuşakta sayılacak diye bir kural da yok. Çünkü bazen kendi yaş aralığının özelliklerini göstermeyenler de olabiliyor. Yine de kısaca kuşaklara bir değinelim.

Baby Boomers (BB): 1946-1964 tarihleri arasında doğan bu kuşak II. Dünya Savaşı sonrası bebek patlaması kuşağı olarak anılıyor. İsmini savaş sonrası azalan nüfusta artan doğum sayısından alıyor. Bu kuşak işine çok bağlı, tek şirkette işe başlayıp oradan emekli olan, işkolik, kanaatkâr, yeni teknolojilere uzak, otoriter bir yapıya sahip. Şu sıralar emekli olmaya başlayan bu kuşağın temsilcileri, şu anki iş dünyamızın da asıl tasarlayıcıları konumunda. Türkiye için bu kuşağın ilginç bir durumu var. Bu kuşak erken emeklilik yasasına rastladı ve otuzlu kırklı yaşlarda emekli olarak iş dünyasından erken koptu. O yüzden onlardan sonra gelen X kuşağını daha çabuk yönetici yapıp iş dünyasında boşluk ve problemler bırakarak gitmiş bir kuşak.

X Kuşağı: 1965-1976 yılları arasında doğan bu kuşak, o dönemde yaşanan ekonomik krizlerden ve sosyal sancılardan etkilenmiş ve bu yüzden “Kayıp kuşak” diye adlandırılıyor. Tek kanallı TV ile büyüyen bu kuşak daha arkadaş canlısı ve dostluğa önem veriyor. Bağlılık duyguları, şüpheci ve analitik yapılarından dolayı biraz değişken olan ve BB kuşağı kadar şirkete bağlı olmayan bir kuşak. 80 darbesi ve sonrasında gençliğini yaşayan bu kuşak, otorite tarafından ezilmiş bir toplumda büyüdükleri için sosyal olaylara karşı duyarlı ama çekingen. Bu yüzden otoriteye karşı korku dolu ve saygılılar, ama otoriteyi sevmediklerini saklamıyorlar. Teknolojiyle sonradan tanışan bu kuşak aslında teknolojiyi de biraz kullanabildiği için bir geçiş kuşağı sayılabilir. Bu kuşak Türkiye’de BB kuşağının erken emekliliğiyle erken yönetici olan ve şu anda şirketlerde yönetici koltuğunda oturan kuşak. Kurumsal dünyadaki sosyal sorumluluk çalışmalarının onların yönetici olmasıyla birlikte artması çok da rastlantı değil. Bu kuşağın en büyük özelliği çok rekabetçi yapıda olması. Çocukluklarından başlayarak başkalarıyla kıyaslamaya ve rekabete özendirilmişler. Kendinden sonra gelen ve şu an iş dünyasının.aktif kısmı olan Y kuşağıyla bu yüzden çok çatışma yaşayan bir kuşak.

Y Kuşağı: 1977-1994 yılları arasında bu kuşak çok kanallı TV ile büyüdü ve interneti tanıyıp hemen adapte oldu. Y kuşağının kendilerinden ve işvereninden beklentileri oldukça yüksek. Sorumluluk almaya hevesliler ve hemen kendilerini ispat etmek istiyorlar. Babalarının ve annelerinin maruz kaldığı yüksek otorite onları rahatsız ediyor, daha esnek ve anlayışlı patronlar/ yöneticiler istiyorlar. Takım olmaktan, başarılı olmaktan hoşlanıyorlar, ama bunu bireyselliklerini yitirmeden yapmak istiyorlar. Aşırı rekabetten hoşlanmıyorlar. Sonuca değil, o anı mutlu geçirmeye odaklanıyorlar. İnsani yönleri çok gelişkin, genellikle eski kuşaklara göre varlık içinde büyümüş ve bu yüzden çok hızlı tüketen bir kuşak. En olumlu özellikleri, işlerinde anlam aramaları ve bu anlamı bulduklarında büyük bir başarıyla kendilerine verilen projeleri gerçekleştirmeleri. Olumsuz özellikleri ise, çabuk sıkılan, çoğu şeye trend olarak bakan, odaklanmakta ve disipline olmakta zorluk yaşayan ve sık iş değiştiren yapıları. Bu kuşağın en önemli iletişim aracı internet ve sosyal medya.

2013 yılında katıldığım bir İK konferansında konuşmacılardan Çiler Yıldız’m anlattığı bir örnek, Y kuşağının yetişme biçimi hakkında önemli bir tespit içeriyordu.

“Y kuşağının beklentisi oda ya da makam değil, karar verme yetkisi. Çünkü böyle yetiştirildiler. Biz onları böyle yetiştirdik. Ben bir yaşındaki kızıma ayakkabı alırken, önüne beyaz ve siyah ayakkabıyı koydum ve o pembe olan başka bir ayakkabıyı seçti. Eve geldiğinde onu bu ilk seçiminden dolayı alkışlayarak kutladık.”

Bu gençler el bebek, gül bebek büyütüldüler ve çocukken seçimlerini hep kendileri yaptılar. Büyüyüp çalışmaya başlayınca, işyerlerinde de etkin ve girişken bireyler olmak istediler. Peki, Y kuşağı başta olmak üzere bu gençlerin başarılı olması, işten ayrılmaması için ne yapmak gerekiyor?

Öncelikle kendini gerçekleştirebileceği görevler, sorumluluklar vermek lazım. İşi öğretmek, o konuda liderliğini ona bırakmak en akıllıcası. İşyeri dışında faaliyetlerde bulunmasını desteklemek, sosyal sorumluluk etkinlikleri, çalışan kulüp ve toplulukları, ve çeşitli faaliyetler, yarışmalar düzenlemek gerekiyor. Onu çalışan olarak değil, özel bir birey olarak ele almak gerekiyor. Bu noktada toplu eğitimler ve sınıf içi eğitimlere pek sıcak bakmıyorlar. Bunun yerine, e-öğrenme, mobil eğitim, koçluk, mentorluk gibi eğitimler almak istiyorlar.

Genç kuşak için yapılan her türlü eleştirinin (tembeller, vefasızlar, sabırsızlar, havalı unvanlar ve makamlar istiyorlar, başına buyruklar, emir almaktan hoşlanmıyorlar) sadece yöneticilerin ve şirketlerin başarısızlığını gösterdiğini ve bu sızlanmaların aslında hiçbir işe yaramadığını bilmek gerekiyor. Çünkü gençler baskıcı şirketlerde durmuyor, turnover oranları tavan yapmış durumda ve yakında, bu tarz gençleri anlamayan şirketler çalışacak kimseyi bulamayacaklar. Bu yüzden şirketler Y kuşağı gençleri daha iyi anlamalı.

Z Kuşağı: 2000 yılından sonra doğan bu kuşak henüz iş dünyasına girmedi. Bu kuşağı tablet ve akıllı telefon kuşağı, yani mobil kuşak olarak da tanımlayabiliriz. Doğar doğmaz sosyal medya hesapları açıldı ve anneleri onların yerine tweet attı. Bu çocuklar için dijital yerliler ifadesi de kullanılıyor. Akıllı telefonlar ve tabletler bu kuşağın bir organı gibi. Onsuz yaşayamıyor ve iletişim kuramıyorlar. Bu kuşak oldukça rahat yaşam koşullarında büyüyor ve teknolojiyle iç içe. Dokunmak, iletişim sürecinin en samimi kısmını oluşturuyor. Z kuşağı ekranlara dokunarak dünyayı öğreniyor. Ve bu yetişme tarzı onları offli-ne yaşamdan kopartıyor. Kitaplar ve dergiler, klasik eğitim ve öğretim sistemleri bu kuşak için tamamen etkisiz! En büyük artıları ise hayata çok pozitif bakmaları ve çok yaratıcı olmaları. En büyük sorunları hiperaktivite ve dikkat dağınıklığı. Ekran haricinde çoğu şey dikkatlerini dağıtıyor.

Generation Flux – Değişken Kuşak: Generation Flux, tam bir karma kuşak. Tiirkçeye çevirdiğimizde Flux (akış, değişip durma) anlamına geliyor. En uygun çeviri “değişken kuşak” gibi görünüyor. Generation Flux için gerçek anlamda bir kariyer planı yok, hatta düz bir kariyer planı hiç yok. Kişide birden çok beceri ve özellik olması da biraz bunu getiriyor. Bu kuşak diğer kuşaklar gibi belli bir tarih aralığında da değil. 35 yaşında bir mimar, 18 yaşında bir genç ve 55 yaşında bir profesör pekâlâ bu kuşağı temsil ediyor olabilir. Bu kuşağın hayatında biraz belirsizlik ve biraz da kaos var.2

Değişken kuşak üyeleri çok sık iş değiştirebiliyor ve çok sayıda sıfırdan başlangıç yapabiliyor. Genç yaşta işe girmeye çalışıyor, okulu bitirmeyi beklemiyor. Okul bir süre sonra diploma zorunluluğundan başka bir şeye dönüşmüyor. Kişi kendi işini geliştirebiliyor. Mesela fizik okuyor ve web tasarımı öğreniyor, sonra çok iyi bir reklam ajansının ortağı oluveriyor, fizikle aslında hiç ilgilenmiyor. Bu kuşakta kariyer kaosuyla karşı karşı-yayız. Belli bir düzlemde giden bir kariyer planları yok. Dağınık ve noktalı bir kariyer planları var. Her an her şey olabilir ve genellikle kısa kısa planları ve çabuk ulaşılabilir hedefleri var. Amaç, başarıyı bulana kadar yeni yollar bulmak ve o yollardaki başarılardan sonra başka yeni yollara yönelmek. Bu kuşakta kariyer kelimesinden ziyade yetenek kelimesi ön plana çıkıyor ve bu kuşak terfi ederek değil, uzmanlaşarak gelişme ekseninde gidiyor.

C Kuşağı – Connection / İletişim Kuşağı: Son dönemde adı geçen kuşaklardan biri de C kuşağı. İlk olarak fütürist, sosyolog ve dijital çağ analisti olan Brian Solis’in ortaya attığı ve C kuşağı adını verdiği bu kuşak, sosyal medyanın aktif kullanıcılarından oluşuyor. Bu kuşak için diğer kuşaklarda olduğu gibi bir yıl aralığı yok. C kuşağı sosyal ağlarla birbirine bağlanan karma bir nesil. İsmindeki ‘C’ harfi ‘tüketici’ (consumer), ‘bağlantıda’ (connected) ve ‘içerik’ (content) kavramlarından yola çıkılarak verilmiş.

Bu kuşağın şirketlere en büyük getirisi şeffaflık olarak görünüyor. Sosyal medya üzerinden yürütülen iletişim dilini kullanıyorlar. Yani ilerleyen yıllarda “iletişim kurmada başarılı” tanımının içine sosyal medyada yazılı iletişim kurabilen kısmı da eklenmiş olacak. Şirketlerin şu anda sosyal medyada kurdukları sayfalar bu kuşağın geleceğine yapılan yatırım olabilir. Bu kuşağın büyük bölümünü ise Y ve Z kuşağı oluşturacak, ama sosyal ağları çok iyi kullanan bir BB kuşağı üyesi de bu kuşağın tanımına giriyor.