Aile şirketlerinde kuşak değişim süreci

Türkiye’de şu andaki şirketlerin yüzde 85’i 1996, yüzde 65’i de 2000 yılı sonrasında kuruldu. Bu şirketlerin büyük bölümünün olgunlaşması ve aile şirketlerinde kuşak değişimi sürecinin yaşanması içinde bulunduğumuz dönemden sonra hızlanacak. Capital, CEO LIFE ve Ekonomist dergilermm Yayuı Direktörü M. Rauf Ateş, “Aile Şirketleri îçin Büyüme Stratejileri” kitabında, bu değişim sürecinde öne çıkacak konulara dik kat çekiyor.

Türkiye’de 900 bine yakını şirket (anonim ve limited) olmak üzere 3 milyonun üzerinde girişim ;var. Girişimcilik ruhunun merkezi olan ABD ve Avrupa’dan çok geç başlayan şirketleşme eğilimi, Türkiye’de kendini ancak 1990’larda gösterebildi. 1960’larda Türkiye’de yılda birkaç yüz adet şirket kuruluyordu. ABD’de 400 bine yakın şirketin kurulduğu 1977 yılında, Türkiye’de sadece 8 bin civarında şirket kurulmuştu.

Ancak şu andaki şirketlerin yüzde 85’i 1996, yüzde 65’i de 2000 yılı sonrasında kurulmuş durumda… Yılda 50 bin civarında şirket, bir o kadar da şahıs girişimi kuruluyor. Böyle baktığınızda Türkiye’deki şirketlerin büyük bölümünün olgunlaşması ve aile şirketlerinde kuşak değişimi sürecinin yaşanması içinde bulunduğumuz dönemden sonra hızlanacak.

“Aile Şirketleri İçin Büyüme Stratejileri” kitabının yazarı, Capital, CEO LIFE ve Ekonomist dergilerinin Yayın Direktörü M. Rauf Ateş, önümüzdeki beş yılda bu şirketlerden en az 100 bininin kuşak değişimi yaşayacağına dikkat çekiyor. Bu önemli değişim nedeniyle aile şirketleri yönetiminin önümüzdeki yılların önemli konularından biri olacağının altını çiziyor.

Kitabı yeni piyasaya çıkan M. Rauf Ateş, çalışmaları doğrultusunda Aile Şirketleri için önemi olduğunu düşündüğü ana eğilimleri şöyle paylaştı:

Artan rekabet, gelişen iş modelleri ve teknoloji, şirketlerin yaşam süresini kısaltıyor. Bu konuda çalışmaları olan Arie de Gues ve Jim Collins gibi yazarların yanı sıra çeşitli üniversitelerin yaptığı çalışmalar, 1990’larda 20 civarında olan ortalama ömür süresinin 10 ve altı yıla düştüğünü gösteriyor.

Örneğin, ABD’de 1980’lerde her 100 yeni kurulan şirkete karşılık 60 civarında şirket batıyordu. Şimdi bu oran 100’e karşı 120 batan şirket düzeyine ulaştı.

Türkiye’de de eskiden 100 şirket kurulurken 20 civarında kapanış gerçekleşiyordu. Şimdi bu oran 30-35 düzeyine ulaştı.

Dünyadakin-den farklı olarak Türkiye’nin de dahil olduğu Doğu kültüründe şirketler, ailelerin geniş katılımıyla hayat buluyorlar. İstanbul bir yana Ana-dolu’da büyük dedeler ya da amcalar tarafından kurulan şirketler, daha sonra oğul, torun, gelin, damat ve kuzenlerin katılımıyla hızla büyüyor. Şirketlerin gelir ve değerleri de aynı hızla büyümeyince, “Kişi başına düşen gelir/ciro” azalıyor. Bu yönetilecek şirket, kurum ve pozisyon sayısını da etkiliyor. Eskiden üç kardeş tarafından yürütülen şirket, ilerleyen yıllarda her aile bireyine iş ve pozisyon yaratamayınca yönetilemez hale geliyor. Bunu önceden öngöremeyen ailelerde bölünmeler artıyor.

Bunun örneklerini İstanbul’da gördük. Kütahya’da benzer örnek yaşandı. Geçenlerde Gaziantep’te bir halı grubunun bölündüğünü dinledim. Başka örnekler de var.

ABD’de 1920’lerde faaliyette olan 200 aile şirketinin akıbetiyle ilgili yapılan araştırmadan şu sonuçlar çıkmıştı: Bunların yüzde 80’i aradan geçen zamanda yok oldu, sadece 40’ı günümüze geldi. Hayatta kalanların da sadece yüzde 60’ı ailelerin elinde kaldı, diğerleri başka şirketlere geçti.

Klasik deyimdir. Birinci kuşak kurar, ikinci kuşak büyütür ve üçüncü kuşak batırır. Bunun aksini ispatlayanlar olsa bile kuşaklara geçişte şirket başarısızlıklarının arttığı da bir gerçektir. Kitabımda yer verdiğim bir araştırmanın sonuçlarına g

Dünyanın ve Türkiye’nin iyi yönetilen, sorun yaşamayan aile şirketlerine baktığınızda, birkaç önemli özellik görürsünüz… Bunların başında gelen de şirketin “çekirdek” bir iş/sektöre odaklanmış olmasıdır. Aynı şekilde ailenin işin içinde olduğu ama pro-fesyonleri de iyi yerleştirdiği şirketler, daha başarılı görünüyorlar.

Bunun yanı sıra ‘Aile Anayasası’, ‘Aile Meclisi’ gibi kurumlan oluşturan, onlan iyi işleten şirketlerde başarı düzeyi yükseliyor. Türkiye’de bu konuda çok önceden yola çıkan şirketler oldu. Benim bildiğim en eski aile anayasası, Özcan Sakızları’nı üreten aile idi. Ancak sadece yazmakla olmuyor, aynı zamanda yazılan ve altına imza atılan metinlere uymak da gerekiyor. Uyulamadığı için şirket zora girdi ve Ülker Grubu’na satıldı. Uzun vadede ayakta kalmak isteyenlerin “delinmeyecek” anayasalar yapmaları gerekiyor.

Bazı ailelerde ailenin en büyüğü, mümkünse de erkek olan liderliği üstlenmek ve hayatının sonuna kadar yönetmek ister. .. Oysa şirketi belki onun kadar, belki de ondan daha iyi yönetebilecek bir aile bireyi vardır. Bununla birlikte aile bireylerinden isteyen ve yetkinliği olan herkese yönetme olanağını eşit şekilde vermek gerekebilir.

Örneğin, Sanko Grubu, Abdülka-dir Konukoğlu’nun liderliğinde bunu çok iyi yapıyor. Abdülkadir Bey, 2014 yılını ve 65 yaşını kendisine emeklilik için hedef olarak koymuştu. Sonrasında kendisinden sonra gelen kardeşi Zeki Konukoğlu’na devredecekti. O da diğer kardeş Adil’e… Böyle-ce hepsine şirketi yönetme zamanı tanımayı amaçlıyor.

Bu bir model… Bazı kalabalık şirketlerde seçimle lider seçilebilir ve belli dönemlerde bu seçim performansa göre gözden geçirilebilir. Bazılarında liderlik profesyonele verilebilir, yönetim kurulu denetleyici görevini yapar. Önemli olan şeffaf, denetlenebilir ve sürdürülebilir bir anlayışı benimsemek…

Buna karşı çıkanlar olabilir. Ama ben Ford şirketini beğenirim. Ailenin payı az olsa bile hayatta-ki bireyler arasında, isteyenlerin tamamı şirket bünyesinde çalışıyor ve en alt aşamadan şirkete dahil olabiliyorlar. Bunun sonucunu global kriz sırasında en az hasar gören otomobil şirketinin Ford olmasından da gördük.

Bu konuda Rahmi Koç’un bir sözünü hep hatırlarım: “Birincisi yapar, İkincisi tutar, üçüncüsü yer. ABD’de üçüncü jenerasyona geçen aile şirketi oranı yüzde 16, Avrupa’da ise yüzde 25’tir. Bize babamız kriterler koydu. Bir erkek, üç kız kardeş olarak sadık kaldık. Benim üç erkek çocuğuma bunu açıkladık. Suna Kıraç evlat edindi ve onu da bizim sisteme soktuk. Ümit ediyoruz dördü bizim gibi geçinir. Bunun ne kanunu, ne protokolü, ne hukuku var. Kardeşlerin iyi geçinmesinden başka yolu yok. Profesyonel idareci bir hata yaparsa ‘Beni atarsınız1 der ve şapkasını alıp gider. Onun için ailenin geri planda da olsa işi çok yakından takip etmesi lazım.”

Aynı görüşteyim. Ailenin işin içinde olması ve yakından takip etmesi lazım. Tabii profesyonellere yönetme şansı ve alanı vererek.