Dijital dönüşüm için alınması gereken 7 kritik karar
Dijital dönüşüm zor bir yolculuk. Bilinmezleri de çok. Bu nedenle MCKinsey CEO’lara bu yolculukta yol gösterecek önemli bir çalışmaya imza attı. Dönüşümü en başarılı ve sağlıklı şekilde tamamlamaya yardımcı olarak 7 kritik kararı ortaya koydu.
Dijital dönüşüm
Büyük bir şirkette dijital bir değişim yaratmak isteyen bir CEO için bu bazen rulet masasındaki kumarbaz olmaya benzetilebilir. Çünkü kazanmak için bahis oynamak gerekir ancak taşlan nereye koyacağınız hakkında hiçbir fikriniz yoktur.
Tabii ki dijital dönüşüm bir şans oyunu değil. Fakat büyük ve cesur adımlar gerekir. Üstelik bu adımları sadece işi geliştirmek değil yeniden yaratmak için belirsizliklerle dolu bir ortamda atmanız beklenir.
Peki CEO’ların dijital dönüşüm yolculuğunda almaları gereken en kritik kararlar neler?
İşte dijital dönüşümde en kritik olarak nitelendirilen 7 karar:
Karar 1: İş nereye gitmeli?
Bu kararı alırken başlangıç noktanız pazarı ve işi ekonomik analizlere, tedarik ve talebe dayalı olarak gözden geçirmek olmalı. Özellikle dijital teknolojilerin gelecekte sektörünüzde nasıl bir değişim yaratacağını baz alın, ileri görüşlü bir analiz ortaya koyun. Dijital yenilikçilerin kullandığı yaklaşımlara da bakılabilir. GE bu konuda çok başarılı bir örnek. Kendi sektörünün nasıl bir dönüşüm geçireceğini öngördü.
Karar 2: Değişime kim liderlik edecek?
Değişime CEO’lar liderlik etmeli. Ancak yine de CEO’lar bunu tek başlarına yapamaz. Bir orkestranın şefi gibi vizyon ve yön çizmeleri gerekir. Öte yandan bir grup kıdemli lider de her gün bu hedefleri uygulamalı. Bu nedenle CEO’lar için orkestra üyelerinin seçimi en kritik kararlardan biri. Bu takımın büyük olmasına gerek yok. Hatta oldukça küçük olabilir. Tek ihtiyaç duyulan takımdaki her bir üyenin en gerekli yeteneğe sahip olması. Örneğin Starbucks’da Howard Schults CIO ve CDO ile bu yolculuğu yapmıştı.
Karar 3: Vizyonu hissedarlara nasıl satarsınız?
Her türlü değişim hareketi aktif bir iletişim gerektirir. Bunun neden gerekli olduğunun açıklaması yapılması şart. Bu nedenle CEO sadece ne söyleyeceğine değil aynı zamanda nasıl ve ne kadar süre iletişim yapacağına da karar vermeli. Değişim programına bir ürün gibi yaklaşıp markalaştırılabilir. CEO için ne zaman ve kiminle iletişim kuracağı da kritik bir karar. Bu noktada ilk olarak şirket içindeki ve dışındaki etkili kişileri kazanmaya odaklanılması da önemli.
Karar 4: Dijital ekosistem içinde şirketi nerede pozisyonlayaeaksınız?
CEO’lar dijital ekosistemdeki hangi yeteneklerin, becerilerin ve teknolojilerin işleriyle ilgili stratejik hedeflerini destekleyeceğini ortaya koymalı. Örneğin İspanyol banka BBVA Compass global olarak büyürken, kendini dijital olarak yeniden yarattı. 2016 yılında bir pazaryeri platformu olan API’nin lansmamnı yaptı. API, fıntech start up’larımn uygulamalar yapmalarını mümkün kılan bir platform. Banka bu şekilde girişimcilerin yaratıcılığını ve enerjisinden yararlanırken aynı zamanda ekosistemdeki lider pozisyonunu da korudu.
Karar 5: Dönüşüm sırasında nasıl karar vereceksiniz?
Mike Tyson bir kez şöyle demişti: “Herkesin ağzına yumruk yiyinceye kadar bir planı vardır.” Dönüşümün ne kadar başarılı tasarlandığı fark etmeksizin her zaman sürpriz ve öngörülemeyen gelişmeler olabilir. Bu gerçeklikle başa çıkabilmek için CEO ve takımı en az haftada bir olacak şekilde işi kontrol edebilir. Gelişimi yakından takip edebilir.
Karar 6: Fon tahsisini nasıl dinamik bir şekilde yapmalı?
Dijital dönüşümde bir CEO’nun tahsis sürecinin nasıl olacağına karar vermesi gerekiyor. Tabi bunun nasıl bir tempoda olacağı da önemli. Bizim araştırmamız bir şirketin dijital bölümü hem sermaye ve faaliyet giderleri için fonlamaya ihtiyaç duyuyor. CEO ve takımı tıpkı risk sermayedarları gibi hareket etmeli, dijital girişimin gelişimini takip etmeli, beklentilerin altında kalanların fişini çekmeli ve iyi performans gösterenlere de daha fazla yatırımda bulunmalı.
Karar 7: Neyi ne zaman yapmalı?
Dönüşüm programlarının yüzde 70’ten fazlası başarısız oluyor. Bu durumun önüne geçmek için CEO’ların dikkatli bir şekilde neyi ne zaman beklediklerine karar vermesi gerekiyor. Örneğin bir elektronik perakendeci sadece 5 ay içinde 300 milyon dolar ortaya koydu bunu önceliği hızlı geri ödemeyi önceliklendirerek yaptı.
