Dönüşümü Başaran Şirketler Kazanıyor

KENDİNİ YENİLEMEYEN ŞİRKETLER İÇİN DEYİM YERİNDEYSE KAN KAYBETMEK ÇOK OLAĞAN. BU NEDENLE TÜM DÜNYADA ŞİRKETLER İŞ SÜREÇLERİNİ, PAZARLAMA VE SATIŞ STRATEJİLERİNİ SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ÇABASINDALAR. TÜRKİYE’DE BUNU BAŞARAN PEK ÇOK ÖRNEK VAR: PENTİ, FLORMAR, ŞÖLEN, YATAŞ, DOĞTAŞ SON BEŞ YILIN ÖNE ÇIKAN MARKALARI…

Bu yüzyılın şirketlerinin karşılaştığı ortam hiç olmadığı kadar hareketli. Ani ve sarsıcı değişim, uçucu avantajlar, teknolojik yeniliklerin akıl almaz hızı, kışkırtıcı rakipler, bölünmüş piyasalar, her şeye kadir müşteriler, isyankar hissedarlar… 21. yüzyılın bu meydan okumaları, dünyanın her tarafındaki şirketlerin tasarım sınırlarını test ediyor ve zamana ayak uyduramayan yönetim modelinin kısıtlılıklarını açığa çıkarıyor. Bu hareketliliğe ayak uydurabilmek için değişim, artık iş dünyasının olmazsa olmazı. Pazarlama Uzmanı Temel Aksoy’un da dediği gibi değişim zor ve sıkıntılı bir çaba ama orta-uzun vadede hayatta kalabilmek için başka çare yok. Değişime uyum gösterebilmek için şirketin ‘yaratıcı bir yıkım’ gerçekleştirmesi gerekiyor. İhtiyaç varsa işleyen çarkları bile değiştirmek, yenilemek zorunda…

Dünyada önemli bir dönüşümden geçen ve bunu başarıyla uygulayan pek çok örnek mevcut. Google, Starbucks, Southwest Airlines ve Samsung gibi devler yakaladıkları değişim rüzgarıyla öne çıkıyor. Türkiye’de de pazarlama stratejisinden inovasyona iş yapış süreçlerinden portföy yapısına kadar farklı alanlarda dönüşümü başaran güçlü şirketler var. Ünlü Fransız kozmetik markası Yves Rocher ile ortak olmasının ardından yeni bir görünüm kazanan Flormar, marka-laşmanın önemini kavrayarak 2008 yılında beş yıllık bir planlama yapan Doğtaş, ürün ve hizmette değişim yapılması gerektiğine inanan Penti, bisküvi üreticisi iken bugün çikolata ile dünyaya açılan Şölen dönüşümü başaran şirketlerden sadece birkaçı…

Perakendeye odaklandı

Yataş’taki dönüşüm iki yıl önce başladı. Kendi içinde yüzde 50 olan yatak ve ev tekstili payını yüzde 30’a düşürerek mobilyaya ağırlık verdi. Dönüşüm süreci çerçevesinde Kayseri, Ankara ve İstanbul’daki üç ayn yönetim İstanbul’da birleştirildi. Aynı zamanda aile konseyi, yönetim kurulu ve icra kurulundan oluşan üç ayaklı bir yapı kuruldu. Yataş, üretim ağırlıklı bir şirketten perakende ve mağazacılık odaklı bir şirkete dönüştü. Bunun için logo ve mağaza konsepti değiştirildi. Yataş Bedding konseptiyle yatak ve ev tekstili odaklı küçük metrekareli mağazalar açıldı. Mobilya ağırlıklı, daha büyük mağazalarda ise şirket Enza Mobilya markasını öne çıkardı. Yeni konsept kapsamında mağazalar AVM’lerde yer aldı. Yataş, kendi mağazalarından başlamak üzere iki yıl içinde tüm mağaza konseptlerini değiştirdi.

Tüketiciyi dinledi

Bugün Türkiye’de yüzde 50 pazar payına sahip ve Avrupa’nın en büyük ilk beş üreticisinden biri olan Penti kabuğunu kırmaya beş yıl önce başladı. O güne kadar kadar toptancı odaklı çalışıyorlardı. Bunun böyle sürmeyeceğini anlayan Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Ka-riyo, “Yönetim, karar mekanizması ve iş yapış yöntemlerinde değişiklik yaparak organize perakendeciliğe geçtik. Amacımız çorap odaklı mağazalar kurmaktı” diyor. Tüketicinin çorap alışveriş deneyimini değiştirmek isteyen Kariyo’ya göre çorap, tüketici ve mekandan oluşan bir deneyim yaratmak şarttı. Bunun yolu da mağazalaşmaktan geçiyordu. Bu nedenle büyümek ve mağazalaşmak gerekiyordu. Penti de bunu yaptı. İnce kadın çorabının yanı sıra desenli ve fonksiyonel çorapları da içeren koleksiyonlar hazırlandı. İnce kadın çorabını ihtiyaçtan aksesuara dönüştürmeyi hedefledi. Planlama, satın alma ve dağıtıma kadar tüm tedarik zinciri süreçlerinde en düşük maliyete ulaşabilmek, kaliteyi en uygun fiyatla tüketiciye sunmak ana stratejileri oldu. Kariyo, “Penti’nin bugün kadın çorabında lider olmasındaki en önemli etken tüketici taleplerini iyi okuması, üretim ve pazarlama imkanlarını buna göre yapılandırması” diyor.

Ürün gamı artırıldı

“Perakendeciliğe geçiş yaptığımızda; çorap sadece kışın satılan bir ürün olduğundan yanına yeni kategoriler oluşturmak zorundaydık. Biz de önce ev giyim ve iç giyim kategorilerini ekledik. Daha sonrada geniş bir plaj giyimi koleksiyonu hazırladık. İnce kadın çorabına, kaim çoraplar, soket çoraplar, pamuklu çorapları da kattık. Kuvvetli bir iç giyim ve plaj giyimi bölümü ekledik. Bu geçiş süreci de şirketi baştan aşağı değiştirdi” şeklinde devam eden Kariyo, tüketiciyi tatmin edecek çeşide sahip olmak için öncelikle üretim kapasitesini artırdıklarım, ürün gamını geliştirdiklerini anlatıyor. Tasarımdan üretime, pazarlamadan, mağazalaşmaya kadar her süreçte inovatif olmayı hedeflediklerini ve her süreci tek tek ele alarak ve her biri için inovatif çözüm önerileriyle ilerlediklerinin de altını çiziyor. Mağaza içinde müşteri deneyiminin kalitesini artırmak için ise mağaza düzeni ve tasarımı, ürün bilgilendirmesi, ürün bulma kolaylığı, etkin ve hızlı ödeme imkanı, ürün teşhirleri ve satış sonrası hizmetlere odaklanıldı.

FLORMAR
Ürün portföyü yenilendi

Flormar Türkiye’deki kozmetik markalarının tüketicinin ihtiyaçlarına yeterince cevap vermemesi nedeniyle bir değişim sürecine girdi. Ürün portföyü yenilendi, insan kaynakları gençleştirildi, reklam çalışmaları yapıldı ve ihracat atağına başlandı. 2008 yılından itibaren ise mağaza-laşma süreci başladı. Bu değişim yabancı markaların da ilgisini çekti ve geçtiğimiz yıl ünlü Fransız kozmetik markası Yves Rocher ile yüzde 50 ortaklık gerçekleştirildi. Mağaza vitrinleri yenilendi ve moda konsepti yaratıldı. Ortaklık sonrası ürün satılan coğrafya genişlemeye başladı. Yeni ülkelerde fırsatlar doğdu. Flormar Yönetim Kurulu Üyesi Alp Şenbay, “Bu değişim sürecinin ardından şu an 135’i Türkiye’de olmak üzere dünya genelinde 400 monobrand mağazamız bulunuyor.

Dönüşüme devam

Flormar’ın markalaşma süreci tamamlanmadı. Asıl değişiklikler bu yıl gerçekleşecek. Bu süreç tüm departmanları kapsayacak. Orta vadede tüketicilerin karşısına yeni kimlikle çıkacaklar. Flormar Yönetim Kurulu Üyesi Alp Şenbay, “Flormar önümüzdeki beş yılda bin mağazayı geçmiş gerçek bir dünya markası olacak” diyor. Gerçek bir dünya markası derken en az 100 ülkede kendi mağazaları olan, tüm bu ülkelerde tanınan bir marka olmak hedefleniyor. Bu süreçte şirket agresif büyümesine de devam edecek, iki yeni lansman gerçekleştirecek. İlki, cilt bakım ürünlerinin tanıtılması olacak. Nemlendiriciden yüz yıkama j eline, tonikten antiaging ürünlerine kadar çok geniş bir ürün yelpazesi hazırlandı. İkincisi de online satış sitesi Flormar.com.tr’nin yenilenmesi.

DOĞTAŞ
Ürün ve tasarım farklılaştı

40 yılı geride bırakan Doğtaş, özellikle son beş yılda ciddi bir yenilenme sürecine girdi. Bu süreci 2008 yılında girdikleri Turquality destek programı başlatan şirkette yönetim, beş yıllık bir planlama yaptı. 65 bin şirketin olduğu mobilya sektöründe farklılaşmak için ilk önce mağazalaşmaya önem verildi. Mağazalar yenilendi, iç dekorasyonu tüketicinin kendi evini geziyormuş gibi hissetmesini sağlayacak şekilde düzenlendi. Exclusive konsepti oluşturuldu. Hizmet, tasarım ve ürüne odaklanılarak farklılaşma yaratıldı. Yurtiçi ve yurtdışı pazarlarda büyüme elde ettiklerini belirten Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Büyüme modellerinden biri de marka satın almaktı. Mutfak mobilyasında bir fırsat gördük ve 80 yıllık tecrübesi ile Kelebek Mobilya’yı satın aldık. Bu da bizi sektörde daha güçlü konuma getirdi” diyor.

ŞÖLEN
Iç pazara yöneldi

21 yıl önce Gaziantep’te İsmail Çoban tarafından kurulan Şölen son yıllarda ciddi bir değişim sürecinden geçiyor. Dört yıl öncesine kadar hep ihracat odaklı bir büyüme stratejisi izledi. İç pazarda yer almadığı için de çok fazla ön plana çıkmadı. Ancak şirket yönetimine ikinci kuşaktan Elif Çoban’m gelmesiyle Şölen’de dönüşüm başladı. Çoban’ın yönetiminde Şölen, iç piyasaya giriş karan aldı. Şirket, iç piyasaya girerken yenilikçiliğe yatırım yaparak rakiplerden pay almak yerine kendi pazarını yaratmayı tercih etti. Güçlü yerli ve yabancı oyuncuların olduğu zorlu bir pazarda, yüzde 10’lukpaya sahip oldular. 120 ülkeye ihracat gerçekleştiren Şölen, Türkiye’den dünyaya en fazla çikolata ihracatı yapan şirket unvanını elinde tutuyor.

Adım Adım Dönüşüm

YATAŞ

–    Mobilyaya ağırltk verdi.

–    Kayseri, Ankara ve İstanbul’daki üç ayrı yönetim İstanbul’da birleştirildi.

–    Üretim ağırlıklı bir şirketten perakende ve mağazacılık odaktı bir şirkete dönüştü.

–    Logo ve mağaza konsepti değiştirildi.

–    Yataş Bedding konseptiyle yatak ve ev tekstili odaklı küçük metrekareli mağazalar açıldı.

–    Enza Mobilya markasını öne çıkardı.

PENTİ

–    Organize perakendeciliğe geçti.

–    Mağazalaşmaya odaklandı. Çorap odaklı mağazalar kurdu.

–    ince kadın çorabının yanı sıra desenli ve fonksiyonel çorapları da içeren koleksiyonlar hazırlandı, iç giyim ve plaj giyimi bölümü eklendi.

–    Planlama, satın alma ve dağıtıma kadar tüm tedarik zinciri süreçlerinde en düşük maliyete ulaşıldı.

–    Tüketici talepleri doğru okundu.

FLORMAR

–    Ürün portföyü yenilendi.

–    insan kaynakları gençleştirildi.

–    Reklam çalışmaları yapıldı.

–    ihracat atağına başlandı. -2008 yılından itibaren ise mağazalaşma süreci başladı.

–    Mağazalar vitrin olarak yenilendi ve moda konsepti yaratıldı.-

DOĞTAŞ

–    Turquality programı itici güç oldu.

–    Mağazalaşmaya odaklandı.

–    Doğtaş Exclusive konsepti oluşturuldu.

–    Hizmet, tasarım ve ürüne odaklandı.

–    Mutfak mobilyasına girdi, Kelebek Mobilya’yı satın aldı.

–    Hedef kitle gençleştirildi.

ŞÖLEN

–    ihracat odaklı büyüme stratejisi bırakıldı, iç pazara yöneldi.

–    Rakiplerden pay almak yerine, kendi pazarını yaratmaya odaklandı.

–    Yönetim katında değişiklik yapıldı.

–     Yeni ürünler, yeni konseptler oluşturuldu.

–    Ar-Ge’ye yatırım yaptı.

Haber: Esra Kızıltan