İK’nın yeni gündemi yetenek açığı

2000’Lİ yılların başlarından itibaren teknolojinin hızlı gelişmesi, iş yapış biçimlerinde de hızlı bir değişime neden oldu. Bu dönemde etkin insan kaynağı yetiştirmek için kurumlar çalışanlarının içindeki yeteneği, iş hedeflerine uygun şekilde aktive etmeyi öne çıkaran bir yönetim yaklaşımı olarak yetenek yönetimi uygulamasını benimser oldu. Mevcut performansın yeter şart olmaktan çıkarılmasının amaçlandığı yetenek yönetiminde, çalışanın geleceğe yönelik azmi, hevesi, değer katma isteği ve merakı kilit bir yaklaşım olarak öne çıktı. İçinde farklı bakış açıları barındıran yetenek yönetimi ilk başlarda yeteneğin sınırlı sayıda kişide olduğunu varsayıyordu. Ancak son yıllarda yeteneğin tüm çalışanlarda olduğu görüşü ağırlık kazandı, doğru ve kişiye özelleştirilmiş yaklaşımların kurum geneline yerleştirilmesi iş dünyasında giderek daha fazla kabul gördü.

HER FİRMA İÇİN GEREKLİ

Yetenek yönetimi, organizasyonların hedefleri doğrultusunda, katma değer sağlayabileceğine inanılan insan gücü ile uzun soluklu ve sürdürülebilir bir iş ilişkisi kurabilmek için hayata geçirilen insan kaynakları süreçlerinin tümü olarak tanımlanıyor. Dolayısıyla stratejik yönetim hedefleri ile paralel olması çok önemli. Yetenek yönetimi küçük aile işletmelerinden çok büyük uluslararası kuruluşlara kadar her pozisyon ve her firma için dikkate alınması gereken bir konu.

Yetenek yönetimi, şirketlerin hedeflerini hayata geçirebilecek doğru insanları, doğru zamanda arayıp bulmaları, performanslarını geliştirmeye yönelik çalışmalar yapmaları ve onları şirkette tutmak için uygulamalar geliştirmeleri olarak da tanımlanıyor. Rekabet koşullarındaki ve iletişim teknolojilerindeki gelişim, insan kaynakları yönetiminin çalışanlara karşı bakış açısını değiştirmesini sağladı. Şirketler, rakiplerinden farklılaşmak için insanı odağa almanın önemini çoktan fark etti.

Kurumların zorlu rekabet şartlarında hedeflerine ulaşabilmelerini sağlayacak yetenekli çalışanları bulması ve bu kişilerin şirket içerisinde tutundurulması süreci, insanı merkeze alarak mümkün hale getirilebiliyor. Dijitalleşen, rekabetin yüksek olduğu bu çağda yetenek dönüşümüne her sektör ve alanda ihtiyaç olsa da öncelikli olarak bilgi teknolojileri, sanayi, tarım ve hizmetler, eğitim, sağlık ve iletişim alanlarında ihtiyaç olduğu görülüyor.

SORUN DENEYİM EKSİKLİĞİ

Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) Yönetim Kurulu Başkanı Berna öztınaz, yetenek yönetiminin potansiyeli yüksek yeteneklere ulaşmayı amaçlayan sistematik bir süreç olduğuna değinerek “Bunun için de ilk başta şirketin yetenek açıklarının ve boş pozisyonlarının belirlenmesi, bu pozisyonlara uygun adayların işe alınması ve yeni çalışanların şirketin uzun yıllar içerisinde geliştirdiği sistemin içerisinde eğitilmesi gerekir. Artık şirketlerin yaptıkları işlerin sürdürülebilirliğini sağlayabilmeleri, yeterince esnek süreçlere sahip olabilmeleri ve karşılaşacakları krizlere karşı dayanıklı olabilmeleri için doğru bir yetenek yönetimi stratejisi oluşturması gerekiyor” diyor. Şirketlerin ancak yüksek potansiyelli insanların işe alınmasıyla rekabette kalabileceğini ve inovasyonu teşvik edebileceğini vurgulayan öztınaz şu bilgileri aktarıyor:

“TÜlK’in 2020 Mayıs tarihli ‘İstatistiklerle Gençlik 2019’ araştırmasının sonuçlarına göre, Türkiye’nin nüfusunun yüzde 15.6’smı 15-24 yaş aralığındaki genç nüfus dediğimiz kesim oluşturuyor. Bu ülke genelinde yaklaşık 13 milyon kişiye denk geliyor. Bu veriyi değerlendirdiğimizde özellikle geleceğin iş dünyası ve teknolojileriyle daha kolay entegre olacağını düşündüğümüz Z kuşağının sayısının ülkemizde oldukça fazla olduğunu görüyoruz. Bu büyük bir potansiyel anlamına geliyor. Bununla birlikte ülkemizin yetenek açığı konusunda maalesef eksiği var. Manpower Group’un 2018’de Türkiye’de gerçekleştirdiği yetenek açığı araştırması çarpıcı sonuçlar sunmuştu. Türkiye’deki işverenlerin yüzde 66’sınm açık pozisyonlarını doldurmakta zorlandıklarını görüyoruz. Yetenek açığının en önemli sebebi yüzde 31 ile adayların deneyim eksikliği. Manpower’ın dünya genelinde yaptığı araştırmada ise şirketlerin yetenekli iş gücü bulamama oranı yüzde 45. Türkiye’nin yetenek açığı oranı dünyadan daha yüksek.”

Yetenek yönetimi bakımından ülkemizde özellikle turizm, inşaat ve bilişim sektörleri üzerinde daha fazla çalışılması gerektiğine vurgu yapan öztınaz, “25-27 Kasım 2020 tarihlerinde gerçekleştireceğimiz Peryön İnsan Yönetimi Kongresi’nde ÎK’da yetenek yönetimi gibi başlıkları masaya yatıracağız” diyor.

“PERFORMANS GRUPLARI ÖNEMLİ”

Ergene Consulting & Hga Group Türkiye Kıdemli Danışmanı Onur Özgödek’e göre, ülkemizde kurumsal yönetim ikliminde ve eğitim araçlarının kullanımda kıdem, deneyim ve güvenilirlik öne çıkıyor.

Deneyime, risk alarak ve hata yaparak öğrenmeye, farklı disiplinleri öğrenmeye fırsat verme konusunda Türkiye’nin önemli gelişime alanlarına sahip olduğunu ifade eden özgödek, “Yeteneğe ihtiyaç olarak son yıllarda uzay ve savunma sanayi gibi alanlarda ciddi gelişmelerin başladığını görüyoruz. Uluslararası ticaret ve girişimcilik ekosistemini destekleyen hizmetlerde de bu alanlar kritik bir ihtiyaç haline geldi. Yetenek yönetiminde Türkiye’de diğer ülkelere göre önemli fırsatlar var. özellikle yeteneğin hikayesini yazmak için Türkiye’nin elinde geniş bir yetenek inşa alanı var. Ancak bu inşanın etkin, yenilikçi ve geleceğe yönelik kalıcı bir yapı olması için iki temel eksik dikkati çeki-k yor. Birincisi, hazır bilgiden çok sentez becerisini kullanmaya imkan sağlanması, diğeri ise sermayenin entelektüel alanlara yeterince fırsat vermesi gerektiğidir” diyor.

Araştırmalara göre, çalışanların performansa dayalı sınıflandırmasında, bir kurumda en fazla yatırım yapılması gereken grubun Süper Performans Grubu olduğunu ve bu grubun tüm çalışanların yüzde 3 ile 5’ini oluşturduğunu belirten Özgödek, gruplar hakkında şu bilgileri aktarıyor:

“önemli görevlerde yer alan ve yatırım yapılması gereken Kilit Performans Grubu ise tüm kurum çalışanların ancak yüzde 20-25’lik kısmım teşkil ediyor. Bir de normal düzeyde yatırım yapılarak desteklenmesi ve motive edilmesi gereken Uyumlu Performans Grubu var. Bu gruptakiler tüm kurum çalışanlarının yüzde 70 ile en büyük bölümünü oluşturuyor. Her şirkette ayrıca Uyumsuz Performans Grubu var ki, bu grup da tüm çalışanların yüzde 5’inden daha az. Az yatırım yapılması gerektiren bu grup, uyumlu grubuna çıkamadığı takdirde genel olarak işine son veriliyor.”

TÜRKİYE 25’İNCİ SIRADA

Ergene Consulting & Hga Group Türkiye Kıdemli Danışmanı İbrahim Paksoy ise, teknolojinin her geçen gün daha hızlı ilerlemesi sebebiyle hem Türkiye’de hem de dünyada yetenek açığının gittikçe arttığını belirtiyor ve ekliyor: “2019’da yapılan bir araştırmaya göre, yetenek açığı sıralamasında Türkiye tüm dünyada 25’inci sırada yer alıyor.”

PWC 2020 Ta-lent Trends raporuna göre, CEO’ların yüzde 74’ünün doğru yeteneğe erişim konusunda endişeli olduğunu hatırlatan Paksoy’a göre, yetenek açığı problemini, mevcut çalışanlara yeni yetenek setleri kazandırarak belli bir düzeyde önlemek mümkün. Kuruluşların kısa, orta ve uzun dönemdeki yetenek açıklarını tespit ettikten sonra, bu açığı kapatmak için gerekli şirket içi eğitimleri devreye almaları çok önemli. Özellikle telekomünikasyon ve bankacılık gibi alanlarda yetenek açığının daha fazla olduğunu ifade eden Paksoy, “Tüm sektörlerde, özellikle dijital transformasyon sürecinde olan şirketler ve teknoloji alanında faaliyet gösteren kuruluşlarda önemli düzeyde yetenek açığı dikkat çekiyor. Bu kapsamda Türkiye’deki yetenek ihtiyaçları ile dünyadaki genel trendler birbirine oldukça benziyor. Lin-kedln tarafından yapılan bir araştırmaya göre, 2020’de en fazla aranan yetenekler teknoloji alanında. Bu listede blockchain, bulut teknolojileri ve yapay zeka yetkinlikleri ile satış yeteneği de listede ilk 10 arasında yer alıyor. Yaratıcılık, ikna kabiliyeti ve duygusal zeka gibi teknik olmayan yetenek setleri de en fazla aranan özellikler arasında” diyor.

SATIŞ PAZARLAMADA AÇIK FAZLA

Yetenek yönetiminin her şirketin gündeminde olması gerektiğini söyleyen Great Place to Work Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak’a göre, her şirkete uyum sağlayacak genel biı yetenek yönetimi mo deli yok. Şirketler ken dilerine ait kültürleri, yöne tim tarzları, çalışan profilleri, bulunduklar sektörler gibi birçok faktör nedeniyle ken dilerine özgü şartlara uygun stratejileri belirlemeli. Yetenek yönetimi konusunun dünyada 15, Türkiye’de ise 5-6 yıllık geçmişi bulunduğuna değinen Toprak şu bilgileri veriyor:

“Yetenek yönetimi Türkiye’de çoğunlukla uluslararası işletmelerin programları ile yaygınlaştı. Bankacılık ve ilaç sektörlerinde uygulanmaya başladı. Günümüzde ulusal, yerel ve aile şirketleri dahil olmak üzere sektör ve ölçek bağımsız pek çok şirkette öncelikli insan kaynaklan fonksiyonlarından biri olarak uygulanıyor. Teknolojiyle bağlantılı işler ve satış pazarlama gibi bölümlerde yetenek yönetimi ihtiyacı daha fazla. Hızlı değişen gelişmeleri takip etmek, yetenekleri bulup kurum bünyesine dahil etmek, yetenek yönetiminin öncelikleri arasında yer almalı. Türkiye’de şirketler, yeni neslin daha bağımsız olduğunun, çalışma ortamlarına güven duymak istediklerinin, fikirlerine değer verilmesi gerektiğinin farkına varmış durumda. Güvenin bir şirket için nefes almakla eşdeğer olduğunu görüyorlar. Artık dünyada tepeden inme kararlarla yönetilen kurumların başarıları giderek düşüyor. Dönüşüme gözlerini kapayan ve çalışanlarının kendilerine güvenmelerini sağlamayan şirketler, özellikle nitelikli ve yetenekli çalışanlarını kaybetme, verim sağlayamama gibi durumlarla karşı karşıya. Yetenekli ve nitelikli çalışanların kaybı, şirketlerin ekonomik performanslarında olumsuz etki yaratıyor.”

STARTUP’LAR İÇİN ÇOK ÖNEMLİ

Startup’ların iş dünyasının en dinamik şirketleri olduğuna dikkat çeken PartnerîK Kurucu Ortağı Burcu Durdabak Başer ise özellikle startup’ların insan kaynağını özel yetenek yönetim sistemleriyle kurgulamaları gerektiğini belirtiyor. Başer şöyle devam ediyor:

“Girişimcilik ekosistemi kurumsal hayattan farklı bir dinamikle işliyor. Örneğin yetenek yönetimi ya da çalışanı elde tutma oranı gib kavramlar birçok kurumsal şirkete kıyasla startup’larda hayati önemde. Tüm sistemi birlikte inşa ettikleri kritik bir çalışanın kaybı girişimleri hem maddi hem manevi açıdan toparlaması güç bir duruma sokabiliyor. Bu nedenle startup’lar için yetenek yönetimi sisteminin her şirkete özel kurgulanması gerekiyor.”

Feyza NARLI / ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü
“Yüzde 54 aradığını bulamıyor”

13 yıldır küresel çapta ‘Yetenek Açığı Raporu’ hazırlıyoruz. 2019’da 44 ülkeden yaklaşık 24 bin işverenle yapılan görüşmelerle ortaya çıkan araştırmaya göre dünya çapındaki işverenlerin yüzde 54‘ü aradıkları yetenekleri bulamamaktan şikayetçi Dünya bu oranla son 13 yılın en yüksek yetenek açığı oranına sahipken Türkiye’nin yetenek açığı ise yüzde 51 olarak ölçüldü. Doğru yeteneği bulma zorluğu açısından ilk sırada yüzde 88 oranla Japonya. Türkiye 25’inci sırada yer alarak birçok ülkeden daha iyi konumda. 2016-2018 yıllarında Türkiye’de yetenek açığı oranı yüzde 66 iken, 2019’da bu oran yüzde 51 seviyesine düştü. Bu oran firmaların ajandalarında yetenek yönetimine daha çok yer verdiklerini ve yatırım yaptıklarını gösterse de işverenlerin yarısının bu sorunu dile getirmesi daha çok sayıda kurumun yeteneğe yönelik bakış açısını en hızlı şekilde değiştirmesi gerektiğini gösteriyor.

Ed PETERS / GE Coaching Kurucu Ortağı
“Artık hedef portföy kariyeri”

Gelecekte iş yerlerinde gerekli olan beceriler teknik ve insan temelli beceriler olmak üzere iki kategoriye ayrılacak. Çalışanların akademik geçmişleri önemli bir faktör olsa da çarpıcı bir kariyeri garanti etmek için yeterli bir etmen olmayacak. Dünya Ekonomik Forumu tarafından yapılan ‘Geleceğin İşyerlerinde Gerekli Olan Temel Beceriler Araştırması’ da bunu doğruluyor. Araştırmaya göre çalışanların mutlaka sahip olması gereken yetenekler; yenilikçilik ve analitik düşünme, aktif öğrenme, yaratıcılık, özgünlük, girişimcilik, teknoloji tasarımı ve programlama, akıl yürütme ve analiz, karmaşık problem çözme, liderlik ve sosyal beceriler, duygusal zeka, muhakeme becerisi ve fikir üretme ile sistem analizi ve değerlendirme becerileri olarak tanımlanıyor. Artık modern çalışma ortamları, çalışanların zayıf yönlerini vurgulamaktan çok, güçlü oldukları konulara yönelmeleri üzerine inşa ediliyor. Bu çalışma ortamlarında personelin refahı, temel unsur olarak kabul ediliyor. Şirketlerin genç yetenekleri bünyelerinde bulundurmaları çok önemli. Ne var ki gençlerin kariyerlerinden ve iş yerlerindeki deneyimlerinden beklentileri hızla değişiyor. Artık 40 yıllık kariyer güvenli bir seçenek olarak görülmüyor. Bu nedenle gençler birden fazla kariyeri (portföy kariyeri) hedefliyor. Artık genç yetenekler, sadece yüksek maaş için değil, gerçek bir amaç duygusuyla çalışmak istiyor.

Aydın MUTLU / Agile Partners Yönetici Ortağı
“Öğrenme çevikliği merkeze alınmalı”

Yetenek açığı ülkemiz için her geçen gün daha zorlu bir problem haline geliyor. Bunun temelinde gençlerin uluslararası çalışma fırsatlarını daha fazla önemsemesi ve buna olanak sağlayan şirketleri daha çekici bulması yatıyor. Öğrenen ve geliştiren bir organizasyon içerisinde yer almak artık alınan maaştan bile daha öncelikli bir tercih. Covid’in tercihler üzerinde yaratacağı etkiyi önümüzdeki yıllarda daha net göreceğiz. Bu yüzden evden çalışma kültürüne, bunun için gerekli teknik altyapıya, verimlilik takiplerinde esnekliğe ve uzaktan öğrenme ile gelişim fırsatlarına şimdiden yatırım yapan şirketler yetenek kazanımında rekabet avantajına sahip olacak.

Şirketlere tavsiyemiz bir yetenek tanımı yaparak bu sürece başlamaları yönünde oluyor. Tüm süreçler bu tanıma göre kurgulanıyor ve takip ediliyor. Özellikle bireyin öğrenebilme ve gelişebilme kabiliyetine odaklanan Öğrenme Çevikliği’ni merkeze alınmasını tavsiye ediyoruz. Çünkü bireylerin geçmiş performansından ziyade yeni bilgiyi bulma, onu anlamlı bir şekilde mevcut işine adapte etme ve süreçleri yeniden tasarlayabilme becerisi çok daha kritik bir önemde. Öğrenebilen ve hızlıca uyumlanabilen bireyler kendilerine yapacağınız yatırımın kısa sürede geri dönüşünü sağlıyor ve zorlu değişim süreçlerinde doğal bir rol modele dönüşüyorlar.

Gülfer IRMAK / Deloitte Türkiye Yetenek Lideri
“HIPO grubu çok önemli”

organizasyonları, nitelikli insan kaynağından oluşan bir yetenek havuzunun yaratılabilmesi için sürdürülebilir ve etkin bir yetenek yönetiminin gerekli olduğunu biliyorlar. Fakat ikame zorluğu olan ‘kritik pozisyonlar’ ve bir değerlendirme sonucu belirlenen katma değeri yüksek ‘High-Potential (HIPO]’ grubundaki insan gücü için gerçekleştirilen yetenek yönetimi stratejisi, kaynakların optimizasyonu anlamında, mutlaka farklılık içermeli. HIPO grubunun iş çıktılarının bugün ve gelecekte organizasyonu hedeflere ulaştırma konusunda yüksek katma değer yaratacağının bilinmesi ve yetenek stratejisi belirlenirken bu unsurlar üzerind temellendirilmesi belirleyici önemde. World Economic Forum raporlarında özellikle kuzey yarım küre ülkelerinde, genç nüfusun yaşlanan nüfusu dengelemede yetersiz kalması sebebiyle yetenek yönetimi sürecinde sıkıntılar oluşacağı görülmekte. Bu durum, yetenek savaşlarının ülkelerarası bir hale gelmesine sebep oldu. Ülkemizde, Y ve Z kuşağının diğer ülkelere oranla demografik artışının fazla olması, yetenek yönetimi stratejisi açısından bizim için bir fırsat.

URUN DIRIER