İş Hayatı 3.0’A Dönüşüm Zamanı
GÜNÜMÜZ TOPLUMUNDA ‘İŞ’ NEDİR? ŞİRKETLER, DEĞİŞEN İŞ GÜCÜNÜ ETKİN BİR ŞEKİLDE OPTİMİZE EDEBİLMEK İÇİN NELER YAPMALI? KURUMLAR, İŞE ALIM VE YETENEK YÖNETİMİ KONULARINI NASIL YENİDEN ELE ALMALI? TEKNOLOJİYİ KAVRAMAK VE YAKALAMAK İÇİN KULLANILABİLECEK KANITLANMIŞ STRATEJİLER NELER? PWC, MAYIS 2016’DA CONSUMER INTELLIGENCE SERİSİ KAPSAMINDA YAYINLADIĞI ‘İŞ HAYATI 3.0: GELECEKTE NASIL ÇALIŞACAĞIMIZI ANLAMAK’ ADLI RAPORUYLA İŞ DÜNYASINA, YENİ NESİL İK STRATEJİLERİNİN NASIL YAPILANDIRILMASI GEREKTİĞİ HAKKINDA FARKLI BİR YOL HARİTASI BELİRLİYOR…
NASIL BİR METODOLOJİ İLE İLERLENDİ?
insan kaynaklan stratejilerinin yeniden kurgulanması ve istihdam politikasının farklılaşması noktasında kurumlara önemli görevler düşüyor, ihtiyaçların tespit edilmesi, nitelikli insan kaynağının doğru referanslarla, doğru noktalarda değerlendirilmesi, markaların sürdürülebilir büyüme politikalarında önemli bir role sahip. PvvC’nin Nisan 2016’da, bin 500’ü aşkın ABD’li çalışan ve işverenin, mevcut işlerine yönelik tutumlarını ve işin geleceğine ilişkin beklentilerini araştırdığı ‘İş Hayatı 3.0: Gelecekte Nasıl Çalışacağımızı Anlamak’ adlı rapor, bu konuda son derece inovatif bir bakış açısı sunuyor. Araştırma dahilinde 2 fokus grup çalışmasının yapıldığı dikkat çekiyor. Çalışanlar ve çalıştıkları şirkette ‘insan politikaları’ konusunda karar verici konumunda olan veya bu konu üzerinde doğrudan etkisi olan yöneticilerle yapılan fokus grup çalışmasında ‘iş’in geleceğini anlamak için halihazırda değişmekte olan dinamikler derinlemesine incelendi. Günümüzde ‘iş’lerin durumu, gelecekte ne yöne gideceği, işverenlerin, önümüzdeki yıllarda başarı için iş gücünü en iyi şekilde nasıl yönetebilecekleri ve nasıl optimize edebilecekleri değerlendirildi. Mayıs 2016’da iki online anket çalışması gerçekleştirildi. Çalışanlarla yapılan anket; çalışanların mevcut işlerine yönelik tutumlarını ve işin geleceğine ilişkin beklentilerini keşfetmek üzere tasarlandı. Anket, bin 385 ABD’li çalışanın oluşturduğu bir örneklem üzerinde gerçekleştirildi. Bu örneklem için Baby Boomers, X Kuşağı, Milenyum Kuşağı, küçük, orta ve büyük şirket çalışanları, bağımsız veya serbest çalışanlar, küçük işletme çalışanları ve yaratıcı endüstrilerde görev yapan çalışanların yorumlarına başvuruldu, işverenlerle yapılan anket kapsamında, çalıştıkları şirkette ‘insan politikası’ konusunda karar verici olan veya bu konuyu doğrudan etkileyen 200 C-kademe yöneticiyle iletişim kuruldu.
ÇALIŞANLAR MUTLU GÖZÜKSE DE YÜZEYİN ALTINDA ÇATLAKLAR DERİNLEŞİYOR
Ankete katılan bin 385 çalışanın çoğu işini sevdiğini belirtse de PvvC’nin yaptığı araştırma, görünen yüzeyin altında birçok hayal kırıklığının olduğunu gösteriyor. Araştırmaya katılanların yarıdan fazlası, iş hayatlarıyla özel hayatlarını dengelemeyi arzu ediyor. Ancak sadece yüzde 34’ü bunu başarabildiğini dile getiriyor. Ankete katılanlar arasında yetkisizleş-tirildikierine dair yaygın bir duygu da hakim. Katılanların sadece yüzde 36’sının ‘iş yerimde görüşlerim sayılıyor’ ve yine sadece yüzde 36’sının ‘iş yerinde takdir ediliyorum’ görüşlerine katıldığı görülüyor. Katılımcıların sadece yüzde 33’ü, son bir yılda öğrenmek ve iş konusunda kendisini geliştirmek için fırsat bulduğunu belirtiyor. ‘Sadakat’ şüphe duyulacak bir mesele olarak ortaya çıkıyor. 10 çalışandan 3’ü, 6 ay içinde iş değiştirebileceklerini söylerken, yüzde 38’i ise böyle bir değişimin, bir yıl içinde gerçekleşmesini ümit ediyor, işverenler ise çoğu zaman bu rahatsızlıkların farkında değil.
KUÇUK İŞLETMELER BU İŞİ ÇÖZMÜŞE BENZİYOR
PvvC’nin analizleri, küçük işletmelerde (50’den az çalışanı olan) çalışanların, büyük kuruluşlardaki (1000’den fazla çalışanı olan) çalışanlara göre çok önemli bir oranda, daha mutlu ve daha odaklı olduğunu gösteriyor. Küçük işletme çalışanlarının yüzde 50’si şirketlerini ‘yüksek işlevli’ olarak değerlendiriyor ve yüzde 43’ü iş yerinde mutlu olduklarını söylüyor. Buna nazaran büyük işletmelerde çalışanların sadece yüzde 27’si böyle düşünüyor. Küçük şirketler çoğu zaman daha az bürokrasiye, daha kuvvetli kültürlere sahip gibi görünüyor. Esnek çalışma saatleri ve evden çalışma gibi olanaklar sunarak daha hoşgörülü çalışma politikaları uyguladıkları izlenimini veriyor. Büyük şirketler de kuruluş aşamasında olan firmalardaki ortamlara benzer ortamlar yaratabilirler. Çalışanlar arasında ortak davranışları ve zihniyeti teşvik ederek daha yakın bir takım ve katılım kültürü geliştirebilirler. Şirket içinde yaratılan ‘küçük şirket ruhu’, şirket dışı müşterilerin bakış açılarını güçlü bir şekilde etkileyebilir.
PWC’NİN BİN 385 ÇALIŞANLA YAPTIĞI ARAŞTIRMANIN SONUCUNA GÖRE ‘SADAKAT’ ŞÜPHE DUYULACAK BİR MESELE OLARAK ORTAYA ÇIKIYOR. 10 ÇALIŞANDAN ÜÇÜ, ALTI AY İÇİNDE İŞ DEĞİŞTİREBİLECEĞİNİ SÖYLERKEN, YÜZDE 38’İ İSE BÖYLE BİR DEĞİŞİMİN ÖNÜMÜZDEKİ BİR YIL İÇİNDE GERÇEKLEŞMESİNİ ÜMİT ETTİĞİNİ VURGULUYOR
ÖZELLİKLE GENÇ ÇALIŞANLAR ÇOK ENDİŞELİ
Milenyum ve Z Kuşağı olarak adlandırılan genç çalışanların, Baby Boomers Kuşağı mensuplarına göre işverenlere karşı daha vefasız oldukları gözlemleniyor. Z Kuşağı çalışanların yaklaşık yarısı ve Milenyum çalışanlarının üçte biri, altı ay içinde iş değiştirme ihtimallerinin çok yüksek olduğunu söylüyor. Baby Boomers Kuşağı çalışanlarda ise bu rakam yüzde 19 ile nispeten çok daha düşük. Genç çalışanların işverenlerine yaklaşımları da oldukça temkinli. Baby Boomers Kuşağı çalışanlarının yüzde 56’sına karşılık, Z Kuşağı çalışanlarının sadece yüzde 38’İ işverenlerine ‘çok’ güven duyduklarını belirtiyor. Ayrıca şirket içindeki rolleri konusunda da çok emin değiller. 35 yaşın altındaki çalışanların yaklaşık üçte biri, ‘iş tanımım yapmam istenilen şeylerle örtüşüyor’ ifadesine katılırken, Baby Boomers Kuşağı çalışanlarının yarısı bu ifadeyle hemfikir. Benzer şekilde, daha genç olan çalışanlar; en iyi yaptıkları işi, çalıştıkları iş yerinde yapma imkanına sahip olduklarını çok fazla hissetmiyor (yüzde 33’ü katılıyor) ve görüşlerinin önemli olduğunu çok daha az hissediyorlar (yüzde 29’u katılıyor).
