KOBi’lerde strateji ve bütçe ilişkisi

İşletme bütçeleri, etkin yönetim araçlarından biri olduğundan yönetim muhasebesinde ayrı düşünülmemelidir. Bu nedenle de işletme bütçelerini yönetimi muhasebesinin ve stratejik yönetim muhasebesinin önemli bir fonksiyonu olarak görmek gerekmektedir.

Bir işletmenin stratejisi, işletmenin uzun vadeli amaçlarına ulaşmasını ve misyonunu gerçekleştirmesini sağlayan bir yoldur. İşletmenin bugünkü faaliyetleri ile gelecekteki faaliyetleri arasındaki koordinasyonu sağlayan, bu faaliyetler ile işletmenin stratejik amaçları arasında bağ kurmaya yarayan en önemli araç işletme bütçeleridir.

Stratejinin Formüle Edilmesi: Birçok işletmenin başarı hikayeleri stratejinin iyi formüle edilmesi ve uygulanmasına dayanmaktadır. Stratejinin iyi formüle edilmesi, işletme dışı faktörlerin analiz edilmesi ve işletme içi olanakların değerlendirilmesi ile başlamaktadır.

Yönetim muhasebesinin değişimine neden olan en önemli faktörlerden biri yönetim fonksiyonlarının şekil değiştirmesidir. Klasik temel yönetim fonksiyonları; (1) planlama, (2) koordinasyon, (3) örgütlenme, (4) yürütme (harekete geçirme) ve (5) kontrol olarak sulanabilmektedir.

Bu fonksiyonlar işletmelerin stratejik hedeflerini de göz önünde bulundurarak, daha rekabetçi bir anlayışla farklı bir boyut kazanmıştır. Böylece yönetimin temel fonksiyonlarını gerçekleştirmesinde (1) stratejik yönetim, (2) planlama ve karar verme, (3) yönetsel ve operasyonel kontrol, (4) finansal tabloların hazırlanması aşamaları özel önem arz etmektedir.

Yönetim muhasebesi, yönetim faaliyetlerinin yürütülmesi için bilgi sağlayan bir sistem olarak ele alındığında, yönetim muhasebesi ve stratejinin birbirinden ayrılmaz biçimde bağlı oldukları söylenebilir.

Yönetim tarafından stratejinin ortaya çıkarılması ve uygulanmasında yönetim muhasebesindeki teknikler kullanılmaktadır. Aynı zamanda, stratejik karar alma süreci de yönetim muhasebesi süreçlerini etkileyebilmekte ve yönetim kontrol sistemlerinin tasarımının da yönetim muhasebesinin performansı üzerinde olumlu etkisi olabilmektedir.

Stratejik yönetim, işletmelerin pazardaki rekabetçi durumlarının devamlılığının sağlanması ve geliştirilmesi olarak tanımlanabilmektedir. İşletmeler rekabet stratejilerini hayata geçirmede stratejik yönetimi kullanmaktadırlar ve stratejik amaçları doğrultusunda gerek işletme içi bilgilere, gerekse işletme dışı bilgilere ihtiyaç duymaktadırlar. İşletmelerin dış bilgiye odaklanmalarının örgütün stratejik hedefleri üzerinde etkileri bulunmaktadır. Stratejik hedef kavramı;

“işletmenin başarıya odaklanmasını, hedefin açıklanarak çalışanların motive edilmesini ve katkı konusunda bireylerin ve takımların cesaretlendirilmesini sağlayan aktif bir yönetim sürecini gerektirmektedir.”

Stratejik hedefin oluşturulması ise stratejik yönetim muhasebesi tarafından sağlanan bilgi ile mümkündür. Maliyet yapısının bilinmesi, fiyatlama stratejisi ve rakiplerin pazar payları gibi bilgiler, işletmenin rekabet avantajı kazanmasını sağlayacaktır. Bunun tersine, rakiplerin stratejik hedefleri de stratejik yönetim muhasebesi sürecinde toplanan bilginin değerini artıracak hayati öneme sahip bir bilgidir. Eğer rakiplerin stratejik hedefleri bilinmiyorsa, mevcut maliyet bilgisi ve fiyatlama bilgisi de yararlı bir bilgi olmayacaktır.

Blocher, Stout, Cokins tarafından (2010, s.4-5) rekabet stratejilerinin uygulanması için SWOT analizi, uygulamaya odaklanma yaklaşımı, değer zinciri analizi ve kurumsal karnelerin (The Ba-lanced Scorecard) kullanılabileceği belirtilmiştir.

SWOT Analizi (Strengths-Weaknes-ses-Opportunities- Threats: Güçlü-Zayıf Yönler-Fursatlar-Tehditler)

SWOT analizi; bir işletmenin kritik başarı faktörlerini tanımlayan sistematik bir prosedürdür. Kritik başarı faktörleri; iç ve dış faktörlerden oluşmaktadır. İç faktörler, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerine odaklanmakta iken dış faktörler fırsat ve tehditlere odaklanmaktadır. SWOT analizi, işletmelerin bulundukları çevrede rekabet avantajı sağlamak veya mevcut avantajı devam ettirebilmek için çeşitli stratejiler geliştirmeleri ve bu stratejileri uygulamalarını sağlamaktadır. Bu stratejiler, saldırgan-hücum özellikli olabileceği gibi, savunma özellikli de olabilmektedir. SWOT analizi sonrası işletmeler; kurumsal, işletme ve fonksiyonel düzeyde izlenebilecek en uygun kaynak kullanma yollarını (stratejilerini) belirlemeye çalışmaktadırlar.

Uygulamaya Odaklanma

(Focus on Execution)

İşletmede amaçların uygulanmasında odaklanılan rekabet stratejilerinin nasıl uygulanacağını açıklamaktadır. Aşağıda Tablo l’de bir işletmenin maliyet liderliği ve farklılık stratejilerini başarıya ulaştırabilmek için uygulamanın nasıl yapılacağı özetlenmektedir. Bu tabloda strateji sütunu; Michael Porter’ın 1980’de geliştirdiği rekabetçi strateji (com-petitive strategy) düşüncesini oluşturan ve özellikle de sanayi işletmeleri için daha fazla geçerli olan maliyet liderliği (düşük maliyet) ve farklılık stratejilerinden oluşmaktadır.

Maliyet liderliği stratejisi; işletmenin rakiplerinden daha düşük maliyet ile benzer mamulleri üretebilme ve pazarlayabil me yeteneğini ifade etmektedir. Bu düşünce; düşük maliyete, yüksek düzeyde pazar paylaşımına, standart mamullere, ölçek ekonomisine ve sıkı maliyet kontrolüne odaklanmıştır.

Farklılık stratejisi ise; işletmenin her işletme tarafından üretilmeyen (nadir) ve yüksek kalitede üretilen mamulleri üretebilme ve pazara sunabilme yeteneğini ifade etmektedir. Bu strateji; az bulunan mamulleri üretebilmeye, marka kalitesi oluşturmaya, pazarlama araştırmalarına ve yüksek düzeyde satış sonrası hizmetlere odaklanmıştır.

Değer Zinciri Analizi

(Value Chain Analysis)

Değer zinciri analizi, müşteri uygunluğunun artırılması ve maliyet yönetiminin daha etkin hale getirilmesi olarak tanımlanabilir. Değer zinciri analizi, yönetim muhasebesinin klasik yönetim maliyet analizi veya yönetsel maliyet analizi (managerial cost analy-sis)’nden stratejik maliyet analizi (strategic cost analysis) veya stratejik yönetim muhasebesi (strategic management ac-counting)’ne odaklanması nedenlerinin başında gelmektedir. Değer zinciri analizi yapılmasında amaç, işletmenin müşterileri için değer yaratmayan faaliyetleri tanımlayabilmek ve bu faaliyetleri ortadan kaldırabilmektir.

Değer zinciri içerisinde maliyet yönetimi metodolojisi Porter (1985)’a göre 3 aşamaya sahiptir;

■ Değer zinciri faaliyetlerinin tanımlanması (hasılat, varlıklar ve maliyetlerin değer zinciri ilişkilerinin belirlenmesi).

■ Her faaliyetin maliyet taşıyıcılarının saptanması.

■ Maliyet tasarrufu veya değer ekleme ile rekabet avantajı geliştirilmesi.

Kurumsal Karneler

(The Balanced Scorecard) Kurumsal karneler (the balanced scorecard-BSC), finansal ve finansal olmayan ölçümlere odaklanan performans ölçümüne dayanan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım, işletmelerde sadece fiziksel varlıkların performanslarının ölçümüne değil, aynı zamanda yenilikçilik ve yetenek yarışına odaklanan işletmelerin, stratejik hedeflerine ulaşmalarında başarmak zorunda oldukları birçok ve birbiriyle ilişkili amaçlarını gerçekleştirmekteki performanslarının ölçümüne dayanmaktadır. Kurumsal karneler, işletme misyonlarını amaçlara ve ölçümlere odaklanmış stratejilere çevirmektedir. Bu yaklaşımda 4 bakış açısı bulunmaktadır,- (1) finansal, (2) müşteri, (3) işletme içi süreçler ve (4) bilgi (öğrenme) ve gelişim.

Doc. Dr. Volkan Demir

Galatasaray Üniversitesi Muhasebe – Finansman Anabilim Dalı Öğretim Üyesi / işletme Araştırma ve Uygulama Merkezi Müdürü vdemir@gsu.edu.tr