Kurum Başarısı ve Sürekliliği İçin Güven Çok Önemli

Üst düzey bir yöneticinin liderlik özelliği, yönettiği işteki teknik bilgisine, heyecan yaratıp ilham vererek insanları harekete geçirmesine, insanların temelde doğru ve iyi olduklarına inanarak onlara güvenmesine, açık olmasına ve davranışlarındaki tutarlılığa bağlıdır.

Robert M. Galford, ‘Enemies of Trust’ kitabında iş yerinde güvenin önemini şu şekilde özetliyor: “Eğer insanlar birbirilerine ve liderlerine güvenirlerse, uyuşmazlıklara rağmen birlikte çalışabilirler. Daha zekice riskler alırlar. Daha çok ve daha uzun süre çalışırlar. Daha iyi fikirler ortaya koyar, kimsenin onlardan talep etmeyeceği kadar ayrıntılı iş yaparlar.”

Yazara göre, kuruma olan bağlılığı sağlamanın ve verimliliği artırmanın en temel ve vazgeçilmez yollarından biri, iş yerinde güven duygusunu hakim kılmaktır. Gerçekten de güven duygusunun sağlanmış olduğu bir kurum ile bu duygunun hakim olmadığı bir kurum arasında çalışanların motivasyonu ve verimliliği açısından gözle görülür farklar vardır. Güven duygusu soyut bir kavram olarak düşünülse de, iş sonuçları üzerinde ölçülen çıktıları somuttur. Ekip üyeleri arasındaki güvenin düşük olması, kontrol için ayrılan zamanın artmasına, iş yapma hızının düşmesine ve enerjinin insan ilişkilerine gitmesine yol açarak maliyeti artırır. Güvenin egemen olduğu ortamda ise denetim daha azdır. Enerji çatışmaya ve çekişmeye değil, işleri daha iyi yapmaya yönelir. Bu da hızı artırır ve maliyeti düşürür. Bunu şu şekilde bir formülle ifade edebiliriz:

Güven ↓ Hız ↓ = Maliyet ↑
Güven ↑ Hız ↑ = Maliyet ↓

YÖNETİCİNİN EN ÖNEMLİ İKİ SORUMLULUĞU

Bir yönetici, iki sorumluluğunu delege edemez: Biri performans değerlendirme, diğeri ise güven oluşturma ve koçluk. Kurumu bir makineye benzetirsek güven, onun işleyişini sağlayan yağ; canlı bir organizmaya benzetirsek onun hayatiyetini sağlayan kan gibidir. Yöneticiler çevrelerindeki insanlara güvendikçe güven kazanırlar. Bu nedenle güvenilmek isteyen yönetici, önce birlikte çalıştığı insanlara güvenmelidir. Yöneticilerin çevrelerine güvenle yaklaşmaları konusundaki en büyük engel, denetimi kaybetme endişesidir. Çalışanlara güvenerek belirli bir ölçüde inisiyatif kullanma imkanı tanımak, onları yakından izleme, sonuçlarla ve süreçle ilgili genelleyerek değil, kişiselleştirerek yönetme sorumluluğu getirdiği için yöneticilere zor gelir. Bu nedenle çalışanlara kendi tarzlarını uygulayacakları şekilde inisiyatif vermek, çok sık rastlanan bir durum değildir. Diğer taraftan çeşitli toplantılarda katılımcılara, “Sizi en çok etkilemiş yöneticiniz kimdi?” diye sorduğumuzda, hemen herkes ‘kendilerine güvenen’ ve ‘hataları, öğrenme fırsatı olarak gören’ yöneticilerini anlatmaktadır. Her kurumun geçmişten gelen, kolayca değişmeyecek bir kültürü vardır. Ancak en üst düzeydeki yönetici gerçekten iktidar sahibi ise yerleşik kurum kültürünü etkileyebilir. Halk arasında kabul gören ‘hocanın dediğini yap, yaptığını yapma’ ilkesi bu noktada kesinlikle geçerli değildir. Genel müdür sadece stratejiye, müşterilere, rekabete, ürünlere odaklanır ve kültürü ihmal ederse günümüzde çok yaygın olan ‘kurumun en değerli kaynağı çalışanlar’ sloganı sözde kalmaya mahkumdur. Üst düzey bir yöneticinin liderlik özelliği, yönettiği işteki teknik bilgisine, heyecan yaratıp ilham vererek insanları harekete geçirmesine, insanların temelde doğru ve iyi olduklarına inanarak onlara güvenmesine, açık olmasına ve davranışlarındaki tutarlılığa bağlıdır. Böyle bir yöneticiye çevresindekiler tarafından güven duyulur ve lider olarak benimsenip izlenir.

GÜVEN EKSİKLİĞİNİN SONUÇLARI

Baltaş Grubu tarafından 1192 çalışanla yapılan Davranış Araştırması’nda yaklaşık olarak her üç kişiden ikisinin astlarına, eşitlerine ve yöneticisine güvendiğini ortaya çıktı. Bu, kurum içinde güven ortamının oluşması açısından önemlidir ancak çalışanların yaklaşık üçte birinin birlikte çalıştığı kişilere karşı güvensizlik duyması düşündürücüdür. Çünkü güvensizlik hisseden kişi; kendini ortaya koymaz, zayıf yönlerini ve hatalarını gizler. Yardım istemekten çekinir, başkalarını takdir etmez. Kendi sorumluluk alanı dışına çıkmaktan kaçınır. Diğer üyelerin söz ve davranışlarının nedenini anlamaya çalışmadan yorumlar, sonuç çıkarır. Ekip arkadaşlarının becerilerini ve deneyimlerini göz ardı eder, bunlardan yararlanma yoluna gitmez. Kendisini olduğundan farklı göstermeye çalışır ve kolayca kızgınlık yaşar. Güven, ekip çalışmasının temelini oluşturur. Güvensizlik hisseden kişi, bunu tüm ekibe bulaştırır. Güven duygusu hakim olmayan ekiplerde karşılıklı bağımlılık da olmaz. Kişilerarası güvensizlik, açıkça ifade edilemeyen duygu ve düşüncelerin dedikodu yoluyla yayılmasına sebep olur. Çalışanlar kendilerini yakın buldukları iş arkadaşlarına kapalı kapılar arkasında, koridorlarda, kahve molalarında kendilerini ifade ederler. Kurum içinde sağlıksız, hızlıca yayılan ve aynı zamanda mesajın şekil değiştirdiği bir iletişim tarzı hakim olur. Birbirine güven duymayan ekip üyeleri, hiçbir fikri sansürsüz ve inanarak tartışamaz. Bunun yerine üstü kapalı, savunmacı, imalı tartışmalara ve ifadelere başvurur ve nezaket zırhıyla kendilerini diğerlerinden uzak tutarlar.

Böyle bir ortamda çatışmalardan kaçınma, suya sabuna dokunmama kültürü oluşmaya başlar. Sağlıklı bir çatışma ortamı yaratılamaması ise başka bir soruna yol açar: Kararları benimseme zaafı. Açık ve dürüst bir biçimde düşüncelerini ifade edemeyen ekip üyeleri, toplantılarda itiraz etmezler, fikirleri kabul etmiş görünürler. Ancak kararları benimsemez ve bunlara bağlılık göstermezler. Kararları benimsememe sonucunda da sorumluluk üstlenmezler. Bir eylem planını benimsemeyince de, görevine en bağlı ve odaklanmış kişiler bile, diğer ekip üyelerinin ekip çalışmasına zarar veren davranışlarının üstüne gitmekte tereddüt eder, onları olumsuz sonuçlardan sorumlu tutmazlar. Başka bir deyişle hesap sormaz, hesap vermez, kendini ve karşısındakini sorumlu tutmaz, bu şekilde de alınan sonuçları göz ardı etmeye başlarlar. Bunun sonucunda ekip üyelerinin her biri kendi ihtiyaçlarını (egosunu, mesleki geleceğini, başarısını) ya da kendi bölümünün çıkarlarını öne alır, ekibin hedeflerini görmezden gelir. Bir kurumda güven ortamının olmadığına işaret eden belirtiler şunlardır: Çalışanlara inisiyatif vermemek, aşırı ayrıntılı onay süreçleri, çalışanlar arasında korku ve güvensizlik, hata kabul etmemek ve yolunda gitmeyen işler için başkalarını suçlamak, yüksek iş terki ve bölümler arası yıkıcı rekabet… Bu belirtilerden en az üçünün varlığı, kurum içindeki düşük güven ortamının işaretidir.

DEĞER ALGISI VE GÜVEN

Davranış Araştırması’nda çalışanların kendilerine değer verildiğine yönelik algıları ile güven duygusunun ilişkisi incelenmiş ve kendilerine değer verildiğini düşünen çalışanların yöneticilerine daha çok güvendikleri ortaya konmuştur. Araştırmada, ‘kendisine değer verildiğine inanma’ algısını etkileyebilecek beş farklı değişken belirlenmiş ve ölçülmüştür:
1-Yönetici tarafından çalışanın görüşlerinin alınması: Düzenli biçimde görüşleri alınan çalışan, yöneticisinin kendisine daha çok değer verdiğine inanıyor.
2-Çalışanın yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi: Gelişimi için yöneticisi tarafından cesaretlendirilen çalışan, konfor alanının dışına çıkıyor ve daha çok sorumluluk alıyor.
3-Yöneticinin çalışanı takdir etmesi: Yaptığı doğrular fark edilen ve olumlu geri bildirim alan çalışan, işini daha çok sahipleniyor ve fazladan çaba göstermeye istekli oluyor.
4-Çalışanın işini doğru yapması için gereken donanıma ve malzemeye sahip olması: İşini yapmak için kurumun gerekli alt yapıya sahip olması çalışana ihtiyaç duyduğu araç ve donanımı sunması çalışanın potansiyelini kullanmasına imkan veriyor.
5-Çalışanın yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi: Yöneticisinin kendisinden ne beklediğini tam olarak bilmesi çalışanın enerjini etkin kullanmasına imkan veriyor.

SONUÇ

Açıkça görüldüğü gibi güven soyut bir kavram olmakla birlikte son derece somut çıktılar doğurur. İş hayatının gündelik telaşları içinde bu konunun göz ardı edilmesinin maliyeti çok büyüktür ve çoğunlukla daha yüksek bedeller ödenmesine yol açar. Fukuyama, “Güven, moleküller arasındaki çekim gücü gibidir. Yüksek güvenlikli toplumlar granit, düşük güvenlikli toplumlar da kum tepeleri gibidir” demiştir. Bu söz, sadece bir toplumdaki kültürü değil, insan ilişkileri veya bir kurum içindeki iklim için de geçerlidir.

Kaynakça: 

1)-Galford, R., Drapeau, A. S., The Enemies of Trust. Harvard Business Review, 81 (2), 89-95, 2003.

Prof. Dr. Acar Baltaş